关于总经理事辞职件思的考.docVIP

《一位总经理的辞职信?》和《总经理辞职信的?回复》在本刊发表后，?引起了较大的社会反响?，被数百网站转载，读?者点击率过百万，评论?万余条，这种双败的结?局反映了当前老板与职?业经理人之间现实的困?境，本文试图通过剖析?这种深层的矛盾纠结，?探究困局的根源。 关?于总经理辞职事件的思?考 职业经理人的《?一位总经理的辞职信》?和老板回复的《总经理?辞职信的回复》在企业?管理杂志发表后，在各?类论坛引起了广泛的争?议和探讨，在某种程度?上折射了当代经理人与?老板深层的纠结困境，?以下是两种观点的博弈?： 双方争议点 老板?观点 职业经理人观点? 双方合作的基础 ?企业是自己的生命，为?避免原来那帮人瞎折腾?而招聘，但企业安全第?一 合作的基础是基于?叶落归根的情结，而非?缜密思考后的理性选择? 战略思路的配合 ?通过变革来实现业绩快?速提升，同时带动老员?工同步发展，但立的同?时破要有度；认为职业?经理对现状结合不够，?没能将老臣们融合到一?起 一切以业绩为导向?，进行资源的重新整合?，最终用数字说话；但?认为老板的授权不够，?在战略决策过程中倾向?于经验避免失败，感觉?支配决策 对工作的?推动 忠诚大于能力，?职业经理一旦感觉不爽?就会拍屁股走人，而老?臣们会不离不弃；但认?为职业经理工作中只注?重业绩，做法合理但不?合情，不注重人情与历?史贡献，让员工寒心 ?一旦目标确立，执行力?当如校场孙武斩妃，力?透纸背；但认为老板感?性多于理性，对制度流?程不够敬畏，纠结于各?方矛盾的平衡，不同力?量博弈的结果往往变成?了判定决策执行的依据? 对职业经理人的评?价 管理靠疏而非堵，?看重结果的同时，也同?样要注重过程；但认为?职业经理没悟透过程的?重要性，当大家都说你?对的时候错也是对，当?大家都说你错的时候对?也是错 就事论事的评?价没意义，而是要放在?某个目标或环境下，对?职业经理人的评价要看?业绩数字，而非凭感觉?；认为老板的评价不该?建立在信息传递者评价?的基础上 笔者有?幸认识这两位当事人，?五年后企业再想涅槃重?生，已今非昔比。当初?，如果彼此能够坦诚深?入的交流，正确的认识?并准确定位，这对欢喜?冤家本是一对绝配：该?总经理本来是配合老板?的绝佳人选，而不是硬?生生安到了总经理的位?置，哪怕退一步，该总?经理能帮助老板解开对?老臣感恩的心结，而非?采取理性、冷血的做法?；反过来，如果老板能?适时学习和改变，敬畏?流程和制度，哪怕退一?步，面对1/4是亲戚?的复杂环境下，进行充?分的授权，并协助解决?老臣们的外围问题，而?不是鱼与熊掌兼得的瞻?前顾后……也许各取所?长后，能演绎出彼此事?业的辉煌。可惜这个世?界没有如果，双方过于?自我导致了无法挽回的?结局。 在扼腕叹息?的同时，对目前职业生?态的警示又是什么？下?面从五个层面进行分析?。 老板与职业经理人?博弈的根源在哪 中国?的职业环境中，鲜有空?降高层职业经理人与企?业长期成功合作的案例?，即便职业经理在职期?间取得了不错的业绩，?最终的结局也未必能皆?大欢喜。有些企业甚至?一年能换几个总经理。?职场中，老板与职业经?理人这对欢喜冤家，在?不信任中维系着脆弱的?关系，一旦遇到风吹草?动就立即各奔东西。 ?在山东遇到过一个很有?意思的老板，他告诉职?业经理人，如果你能投?资进100万，那他一?个多亿的企业就放手让?该职业经理人全权操作?。从中也不难看出，老?板对企业风险的担忧。? 其实，回归到简单的?逻辑就会发现，如今的?职业环境，老板与职业?经理人之间存在两个先?天的悖论。 第一个悖?论：没有长期共同利益?的驱动，却不切实际的?期望各自长期利益最大?化。眼下职业经理人的?角色是什么？用一个比?喻来形容，企业相当于?一个孩子，老板就是这?个孩子的母亲，职业经?理人就是这个母亲雇来?的保姆。母亲总期望这?个雇来的保姆能像对待?自己的亲生孩子一样，?而不仅仅停留在受人之?托忠人之事，但发现保?姆这个外人就是用心不?够，而母亲要为这个孩?子的终极未来负责，因?此就很难放心、放手，?导致过段时间不得不另?请高明；而这个保姆认?为，没有几个保姆愿意?跳来跳去，可是当某一?天自己的阶段性价值失?去后，利益还有保障吗?？因此打工就是打工，?完成任期目标即可，怎?么可能像亲妈一样动用?自己的资源甚至自己输?血来培养雇主的孩子呢?？即使孩子未来飞黄腾?达了，还会记得反哺这?个昔日的保姆吗？也许?那时早已天各一方，所?以一旦感觉不爽，就会?立即另择明主。职业经?理人和老板的合作关系?就在这种纠结中循环演?绎着。 第二个悖论?：思想不统一，标准不?统一，却试图把对方变?成自己思维的影子。企?业管理的过程中，如同?父母教育孩子，按说父?母二人对孩子的目标、?责任都高度一致，