高级人力资源师第1章《人力资源规划》.ppt

3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 不足：由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。 适用：处于较复杂而又确实稳定性环境的企业。 4、文化型 ——强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施。 不足：对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和才力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。 5、增长型 关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略，这一模式对总经理的要求高。 四、人力资本战略实施的评价与控制 人力资本战略实施的评价重点应该放在结果评价上，而不是活动过程和运作效率上。 人力资本战略评价与控制，应当做好以下四方面工作： ⑴环境评价； ⑵问题确定； ⑶战略制定； ⑷行动计划和资源分配。 总结--重要考点 战略性人力资源管理的概念特征等 战略人力资源规划的概念、特征 3 竞争策略类型判断与人力资源管理策略之间关系分析 21 企业集团的基本特征 优势 作用 40 企业集团管控模式及其选择 68 企业集团人力资本战略的制定 106 （六）组织结构设计原则 1、管理高效 2、顾客满意 3、合理利用资源 4、适应内外部环境 5、集团与分权相结合 能力要求 一、组织结构的影响因素与变化趋势 ㈠变化的外在因素 1、市场竞争 2、产业组织政策 政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有： ⑴控制市场结构 ⑵控制市场行为 ⑶直接改善不合理的资源配置 3、反垄断法 ㈡变化的内在因素 1、共同投资 2、经营范围：横向扩大、纵向扩大、混合扩大 横向扩大：从事与集团原有行业不相关的行业经营 纵向扩大：向集团原有行业的上游或下游方向扩张 混合扩大：从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游或下游方向扩张，呈现全方位扩大。 3、股权拥有 ㈢变化趋势 随着组织结构的日趋复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，已成为企业集团的一种结合方式。 资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量增加，具有广泛的社会性。 业务协作型的业务范围主要有： ⑴生产的分工和协作 ⑵技术上的联合研究与开发 ⑶原材料采购或产品销售方面的协作 二、集团管控模式的选择 ㈠管控模式影响因素 环境层面 母公司层面 子公司层面 （二）管控模式的选择 受到：行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响 不同的管控模式，侧重点各有所不同 三、企业集团组织结构模式的选择 ㈠横向结合型企业集团 ——成员企业采取相互持股而形成的组织形式。P57图 如、三菱、三井、三和、住友、芙蓉、第一劝业 特征： ⑴综合的产业体系； ⑵相互持股 ⑶社长会形式 ⑷主银行制度 ⑸综合商社的核心地位 ⑹设立共同投资公司，即合资企业； ⑺使用共同的商号和商标。 ㈡纵向结合型企业集团P70 ——是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。分为企业系列和控股系列。 1、企业系列型集团 组织结构 ——成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。 特点：集团公司总部直接参与经营。 这种组织结构形式的优点是： ⑴管理层次少，工作效率高 ⑵由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。 缺点： ⑴高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑； ⑵高层管理者各自负责一个部门的工作，使得公司政策的制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。 集团公司董事会 集团公司总经理 集团公司职能部门 集团生产经营部门 其他集团成员企业 集团公司总部 直线职能型企业集团组织结构图 2、控股系列企业集团 ——是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。 主要特点： 集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。 适应范围：大型跨国公司 集团公司总部 集团控股公司董事会 集团控股公司监事会 集团控股公司总经理 集团控股公司职能部门 事业部 事业部 事业部 事业部 集团公司成员企业 股权 管理 事业部型企业集团组织结构图1-18 P72 四、企业集团组织结构再设计的程序 （一）组织结构的诊断分析 （二）组织结构的再设计 1、组织结构的选择 2、集团职能部门的设置（1）依托型（2）独立型 （三）制度体系的健全和完善 （四）组织运行的反馈调整 实行“两块牌子，一套管理人员”的依托型管理体制的优点: ⑴减少管理层次，精简结构和人员，提高工作效率 ⑵容易展开工作；具有较高的权威，容易协