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第四章 项目范围管理 内 容 一、简介 二、启动 三、范围计划 四、范围定义 五、范围验证 六、范围变更控制 一、简 介 项目范围管理目的 使项目组与项目干系人就项目工作目标、工作内容和工作过程达成共识。 项目工作目标 VS 用户需求/项目需求 项目工作内容 VS WBS 项目工作过程 VS 项目生命周期模型 项目范围管理的主要工作内容 启动项目 制订范围计划 定义项目范围 核实项目范围 范围变更管理 项目范围管理的重要性 提供项目正确开展与实施的基础和依据 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 二、启 动 启 动：市场需求与项目选择 项目合同 项目合同一般会说明项目要完成的产品或任务的特征 通常，产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备 项目合同应该可以为制订项目章程/计划提供足够的依据 对于软件项目，需求可能在早期非常不明确 用户不知道要什么 细化软件需求从而界定项目的范围 启 动：战略计划与项目选择 战略计划 启动并执行一个项目的目的应该服从于组织的整体战略目标 盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等 根据企业发展战略启动IT项目的过程 制定IT战略计划 进行关键业务分析 制定IT项目计划 为IT项目实施配置资源 项目选择：如何在众多可能的IT项目中选择出可以启动的项目？ 项目可行性分析 必要性与重要性：市场（用户）的需要 技术方案论证 风险分析 经济效益分析：NPV，ROI 社会效益分析 结论 项目决策：加权评分模型 项目经济效益分析-净现值分析（NPV） 把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失 货币的时间价值概念 今天的1元钱比明天的1元钱更值钱(至少你可以将1元钱存入银行)。 NPV=Σt=1…n A /(1+r)t A:每年有现金流量 r :折现率 t :年份 项目经济效益分析-投资收益率（ROI） ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本 投资收益率越高越好 项目经济效益分析-投资回收期 净现金流入补偿净投资所用的时间 确定经过多长时间可以收回项目的成本 项目经济效益分析-投资回收期 净现金流入补偿净投资所用的时间 确定经过多长时间可以收回项目的成本 加权评分模型 识别项目选择标准 对各个标准赋于权重 对每个标准进行评分 计算加权得分 启 动 请列举你所在的组织如何进行项目的前期论证 项目章程的主要内容 项目名称与授权日期 项目经理及联络方式 简要的项目范围说明书 计划的项目管理方法概述 项目组角色与职责描述 审批栏 三、范围计划 范围说明书 范围计划的主要交付物 项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物 通常是产品的细分 项目的目标 进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔 四、范围定义 WBS的作用 WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为项目计划和跟踪的基础 WBS的结构类型 两种类型 交付物（工作产品） 活动（任务） 项目计划的WBS通常是两种类型的混合 WBS示例一：活动 WBS示例二： 准备WBS计划 不断细化WBS结构 通过滚动计划方式不断细化WBS WBS分解的详细程度 请根据以下准则检查WBS的详细程度 任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日 WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段 请讨论如何细分项目中的任务 开发一个OA系统 邮件系统 文件发布 公共信息查询 个人信息发布 五、范围验证 可能出现的问题： 目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人承认 六、范围变更控制 变更管理： 需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通 * * 信息产业部培训中心 项目整体管理 范围管理 质量管理 成本管理 时间管理 人力资源 管理 风险管理 采购管理 沟通管理 核心功能 辅助功能 干系人需求 和期望 工具、技术 输入 项目合同 企业战略计划 项目选择标准 历史信息 工具与技术 项目选择方法 专家