《中国企业人才培养体系实践》最佳实践分享范例.ppt

一、多元面试。 团体面试是由五六个经理同时参加，这个方法通常用在校园招募时。 同级经理面试 两级经理面试 团体面试 两级经理面试是由直接经理和上级经理来进行； 二、以人才吸引人才。 “如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。” 事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，在公司规模不大的时候，他都会亲自与新员工面谈，公司规模扩大后，他仍然坚持参与面试部门经理与重要的员工。　　 三、4E＋1P原则。 让加入惠普的人员都要经过‘4E＋1P’的检验。这个理论最初是由通用电气前总裁杰克。韦尔奇提出的。 第一个“E”是积极向上的活力（Energy），有活力的人总是满怀热情地的工作，很少会在中途显出疲惫； 第二个“E”是鼓励别人的能力（Energize），对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，能够激励团队承担看似不可能完成的任务； 第三个“E”是决断力（Edge），即对复杂的问题作出决定的勇气； 第四个“E”是执行力（Execute），即落实工作任务的能力。 “P”———激情（Passion），对工作有衷心的、强烈的、真实的热情。 Energy Energize Edge Execute Passion 　　四、广收。 “广收”则是指评判标准的广泛性，关迟强调：“学历不是惠普衡量人才的唯一标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者最终都没有入围，惠普更看重的是他们国际交流的能力。” 至于全球化人才的招募，关迟介绍说：“中国惠普的研发中心需要很多英语能力一流、有国际视野、能胜任国际化供应链工作的人才，我们一般会去美国、伦敦等城市的一流大学寻找。” 此外，惠普还有一个叫“常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友，作为人力资源的储备。 第二步：用人 找到合适的人才之后，就要用好人才，充分发挥他们的才能。 惠普在这个阶段通常会采取以下措施： 找出并消除阻碍人才发展的因素 绩效评估系统 在线的能力评估系统 第一、找出并消除阻碍人才发展的因素。 从激励、能力、外部环境、期望值四个方面入手： 激励方面要教育员工有工作的衡劲，自己的问题能自己解决； 能力方面是能够消化、活用学到的知识； 外部环境主要是给他足够的办公资源与努力的目标，让他做得更好； 期望值是要让每个人都明确做事情的标准。　　 第二、绩效评估系统。 主要是有四个大的部分： 一、目标管理。设定目标有三个最重要的因素：A，协调，比如，总部的目标要能够依次分解到各个分公司，最后落实到个人，中间要有吻合性的目标，不能在中间做不吻合性的切断；B，适中，设定个人目标的时候，目标不能太多，不要超过三个，最多五个；C，标准，设定的目标，要具体并且可以衡量的，要有明确的标准来判断目标最终是否实现； 二、目标的与时俱进。目标必须根据业务的发展，做经常性的修改； 三、评估表现。反馈不是老板说了算，在这个过程中必须要参考很多人（比如横向部门的同事）的意见，增加个人表现评估的透明性。根据目标明确绩效考核指标，把好的人、普通的人、需要改变的人区别出来； 四、根据业绩的目标、考核的结果激励员工。 第三、在线的能力评估系统。 通过这个系统能够实现下面几个功能： 一、定义职业能力； 二、可量化的能力评估表； 三、员工自评＋经理评估； 四、通过前面三步得出一个定量和定性的目标，然后制定个人、部门及组织发展计划。 当公司为比较大的转型进行培训的时候，必须要有这样系统，很快找出这个部门或者这个工作团队需要改变的地方、欠缺的是什么？ 这成为培训架构一个很重要的资料，根据这个来做出下一步的发展计划。 第三步：育人 “育人”最重要的内容是员工培训，从新员工培训到经理培训再到自我学习，惠普的培训方式非常丰富。 在人才的培训发展上，惠普有四大特点： 一、整合系统资源。每一位人才所需要的任何职位都可以在惠普内部找到； 二、领导就是老师； 三、“70/20/10”的混合培训。 惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的； 四、弹性做法。 　　 第三步：育人 自我约束阶段 自我管理阶段 自我激励阶段 强化职业道德 做好本职工作，加强专业技能 不仅要做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队 自我学习阶段 随时随地都能找到学习的机会。 惠普员工四个自我成长的阶段 第三步：育人 在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。