顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解.docVIP

顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解Hello McCain 1，首先谢谢您夜里11点还回信给我，谢谢您！顾老师， 2，我不是Bama的学生，只是看了张浪老师的博文（104），惊叹他的执着和勇气（按效果付费）-《目标》中对顾问付出的定位，和他用TOC 来经营与定义的BAMA 顾问团队的角色与职责。也读了些杨昌明老师的博文（17），赞叹他用哲学的“道”理解和学习着TOC并落地解决着实际问题的心境。 3,读了些CGA的TOC E-newspaper（102）,103期今天，明天就会出来了... 4，也读了新浪上顾老师您的博文（151）： -敬佩您以TDD的深究和实施实例对Goldratt的injection flower （Injection，UDE ，DE，OBs，IP）的诠释---深刻严谨， -佩服MTOMTD 阐述对I的本质理解（TIOE的I，如果I降低导致T下降，为什么去降I？如果I略增加或拥有一定量,可以让T提升，为什么不去拥有I? -Eli Goldratt完美人生解读， -TOC 推行或实施效果不力是BUY-IN 除了问题，简单点就是TP的develop出了问题，TP的BUY-IN出了问题，Implementation过程的监控和动态调整出了问题； -基于TOC瓶颈的年度计划，网络视屏您的几个问题---简单而有力的问题（这也可以解释为什么ABB要把有多少改善项目是出自BM里面作为考核之一） -TOC角度的企业经营成功8大因素（的逻辑关系图），一个完整的工厂经营（8讲也好，8个领域也罢），我这一生搞一块就OK了， -Goldratt 新书《The choice》《Isnt it obvious》采访录音,FRANCES 翻译的TOC E-newspaper，深刻的您的理解，我们这些理解角度完全可以理解《目标》，这也是我坚持再读《目标》的原因之一， -您的个人职业生涯规划TOC冲突与解答,我私下整理成EC，附件在下面，值得很多雷同朋友借鉴 -Eli Goldratt希望后人站在巨人的肩上（亨利.福特、戴明、大野耐一等人的杰出贡献都为TOC的发展提供了重要基础博士说尊重前人的贡献不是不动脑筋地学习前人TOC，也感觉自己理解对了一点。你譬如：（载录） 管理大師戴明博士(Dr. W.E. DEMING, 亦是統計學的專家)就清楚的指出，很多時候系統不能達到目標，佔了95%的原因都在來自系統本身(即「普通原因」為根本的原因)，並不在「特殊原因」之上 管理界的巨人戴明博士说，在噪音中寻找波动通常没有意义，只要波动不超出噪音范围则无须花力气去改变。以河流作类比，河底有很多大大小小的石头，要改善河的流量，要移除哪一块石头呢？有效的做法是把水位降低，然后露出水平面的那一块就需要移除。 As Deming said: Its not enough to do our very best,you must know what to do ,and THEN do our very best . -基于这几点，而如您发现TOC的创始人高德拉特博士很多的观点和工具开发都是基于戴明的管理思想, -DBR-BM不就是最典型的吗？一个DBR-BM ，一个这样可运行的机制，把Deming的这些伟大思想落地了。对于变异亦或是波动，有Buffer，有BM，有F5-POOGI ；对于 DO our very best,有对应的DBR，F5。外界一直在理解和比较 Efficiency 和Effectiveness，我想CCR 也就是D的Do our best 就是100%，或有战略的80% efficiency，NON-CCR 的Do our best 就是Subordinate ，protect，就是Synchronization。同时也解决了大野耐一 JIT的 FLOW，我们都知LEAN 的最终就是Continuous FLOW，而one piece flow 是理想追求。DBR-BM 让其FLOW 起来了，而且是系统层面上FLOW，最大化的T -FLOW，LEAN JIT FLOW 有时，多数会牺牲部分T。 -TOC 和TQM，TOC 对品质的贡献，您的评述启发也挺大... -TOC T/cu/t(Throughput per constraint unit time),选择Product MIX 也很经典 -您的阐述很太精辟了：为什么成本节约改善到最后停留在书面上而未转化成实际的财务绩效（值得做CIP的所有组织，所有个人思考呀） -读过Critical chain的人都晓得JIT 被Goldratt 剖析为F5的第三步-Subordinate，威力已经很大了，如果是5步一起呢（按逻