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基于BSC的物流绩效评价指标体系构建 　　[摘要]在物流工作日益成为通信运营商差异化竞争源泉的背景下，如何构建物流专业领域的绩效指标体系，通过绩效管理模式的创新和精细化，促使物流绩效提升和价值创造，已经成为通信运营商面临的重要课题。文章根据平衡计分卡理论构建理论上可行、实际上可用的物流绩效评价指标体系，对物流发展目标进行分解，尝试构建适合通信运营商的物流管理绩效评价体系。 　　[关键词]平衡计分卡；物流绩效；评价指标体系 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201550018 　　1物流绩效评价指标体系构建 　　11平衡计分卡的基本思想 　　平衡计分卡（BSC）是由罗伯特?S卡普兰和大卫?P诺顿创建的一套企业业绩评价体系，它的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，并兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩，实现绩效评价―绩效改进以及战略实施―战略修正的目标。平衡计分卡评价指标体系也是由财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标组成。 　　与传统绩效管理工具“关键绩效指标”（KPI）相比，基于BSC的KPI设计，根据各层次指标间的因果关系来分层分别制定KPI，更加关注指标间平衡和驱动关系。通过学习创新优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效，形成一条完整的因果关系链，能够克服传统KPI制定方法中指标独立、不成体系的缺点。 　　平衡计分卡各维度指标因果驱动关系 　　基于BSC的绩效评价体系可以分为三个层次：公司级BSC 、部门级BSC 和个人BSC 。这三个层次的BSC均是以愿景与战略为中心分层分别制定的。其中，部门层BSC以公司整体愿景与战略为核心，结合本部门职责，从财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素，进而制定出各关键成功要素的评价指标。 　　基于BSC的绩效评价体系必须遵循一些基本原则。在进行KPI指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化；要保持财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标、结果性指标和过程性指标的平衡；KPI体系中指标的设定要遵循2/8原则，选取对绩效产生关键影响的指标。 　　运用BSC构建绩效体系一般从企业战略发展目标出发，根据因果驱动关系层层分解，最终将KPI分解到各责任部门，逐步推进应用。 　　12基于平衡计分卡的物流发展目标分解 　　在物流总体目标的指引下，通信运营商应充分立足于实际，确定三年物流发展总体目标，在充分满足工程建设、网络维护和市场发展物流需求的基础上，提高物流绩效指标。 　　搭建基于BSC的物流绩效指标体系。框架根据平衡计分卡各维度间的关键成功要素的因果驱动关系，对物流发展目标进行分解。 　　对通信运营商来说，物流发展的总体目标主要包含两个方面，一是降低企业物流成本，二是提升对需求部门的服务保障。在物流成本降低方面，可以从降低库存成本与降低储运成本着手。库存成本与储运成本的降低，主要通过提高企业内部与外部资源的利用效率、服务安全性与准确性、服务及时性。资源利用效率与服务效率的提升又有赖于物流信息化建设和使用水平、采购物流综合管理水平的提升。以上这些工作都需要员工的支持与参与，所以员工能力的培训与提升是实现物流发展目标的基石。13基于平衡计分卡的物流绩效指标体系 　　根据以上战略目标分解得到的关键成功要素，从财务（物流成本）维度、客户服务维度、内部运营维度与学习与成长维度构建物流绩效体系框架，并确定关键成功要素。再根据每个关键成功要素的内涵，结合物流绩效要求和目前运营商实际工作中的短板和未来需要改进的重点工作细化每一个关键成功要素的关键评价指标，确定具体评价指标，例如物流成本维度，包含库存水平与储运成本两个关键成功要素，而库存水平关键要素包含两个评价指标：年末库存金额和呆滞物资占比。 　　2物流绩效评价的责任部门归属 　　结合评价指标的职能属性与企业内部部门职责分工，建立物流指标与具体部门职责的对应关系，以确定各项指标的结果责任部门，如采购准确性与采购及时率两个指标属于采购属性的指标，采购前期的商务谈判是商务部门的职责，采购实施是采购物流部门的职责；而员工满意度、员工培训费、员工认证数量是人力属性的指标，主要由人力资源部负责人员培训与认证。 　　由于指标责任归属特性不同，物流评价指标并非仅落实到采购物流部门，整个供应链的前端主体部门都可能影响到物流指标的实现，因此在分解到结果责任部门的基础上，还需要将物流指标分解到所有责任部门，建立责任追溯机制，最终形成各相关部门的物流指标对应矩阵。 　　综上，从现代人力资源管理理论和实践来看，企业的战略发展目标需要强有力的绩效体系支撑，良好的绩效管理机制有利于形成积