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T-公司的威胁 什么是公司的威胁？ 谁是公司的主要竞争对手？ 什么是公司要应对的威胁？ P-公司的定位 公司现在的定位是什么？ 我们未来可以有什么样的选择？ 我们的决定：公司未来的定位是？ C-公司的目标客户 谁是公司现在的客户？ 我们在客户上有哪些选择？ 我们的决定：谁是公司的目标客户？ M-公司的模式 公司现在的模式是什么？ 公司未来可选的模式是什么？ 公司未来要选择什么模式？ 公司的动力源与增长模式 T-公司的目标 公司的愿景是什么？ 公司5年/10年的目标是什么？ 客户数量 人员数量 产品 营业额 行业地位 速度 质量 O-公司的组织 公司现在的组织结构是怎样的？ 现在的组织结构中缺少的重要职能是什么？ 未来可选的组织结构是什么？ L-公司的班子 公司领导层现在的状况？ 我们需要补强的岗位？ 我们需要改变的思维？ 你希望公司为你做什么？ P-公司的员工 公司现在的员工状况？ 未来需要什么样的员工？ 从哪里得到这些员工？ 如何激励员工？ 如何培养员工？ * 集团高层管理人员战略交流培训 战略概论 1 战略思考方法 2 战略研讨议题 3 中国古代战略研究成就 中国古代战略学： 一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典《易经》、《孙子兵法》和《三国》！ 阴阳、天地人、不易--变易--简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下 西方战略学的历史发展轨迹 萌芽阶段（1960年代以前）： 法约尔的管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程 成型阶段（1960、70年代）： 1965H.Igor Ansoff《公司战略》初步形成了企业战略管理的理论框架。 1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。 1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。 发展阶段（1980年代）： 美国战略管理咨询发展迅速，迈克尔·波特出版《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1990），以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。 战略理论丛林阶段（1990年代至今）： 越来越多的管理学家和经济学家加入 战略的定义 科班定义： 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存和发展而做出的有关全局的策划和谋略 机会 能力 简要定义： 战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 战略远景 今天的位置 战略的构成 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 战略规划一般包括 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化 愿景 让产品更智能，让生活更美好 例 使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要经营的业务的描述 使命 阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意 例 价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 价值观 例 摩托罗拉 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼 质量、想象力和客户服务 通用电气 无界限的行为、速度和伸展性 麦当劳 质量、服务、整洁、价值和乐趣 战略方向设定的核心是确定公司的主要战略以及相关的目标 实施计划 主要战略 战略目标与衡量指标 业务定义及范围 公司在行业中所担任的角色 业务构想及特有能力 使命： 增长目标： 全面的 按业务细分的 收入 市场份额 利润 成本构成 资本投入 在哪里竞争: 优先的业务和细分市场 有机会的业务和细分市场 如何竞争: 怎样形成区别化 用什么产品/服务 市场定位（品牌、价格……） 产品周期计划 产品选择原则 研发战略 核心能力 主要战略 战略目标与衡量指标 行动安排： 预期结果： 项目1 项目2 项目3 项目n 财务结果 长期预算 价值观 使命 愿景 战略管理的五项任务 制定战略展望和业务使命 设置目标体系：战略目标和财务目标 战略制定：制定战略计划 战略实施：建立保障体系，实施战略计划 战略评价：业绩评估及战略调整 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略） 提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度 监督周围环境的变化，进行适当的调整 Conte