(项目经理交流如何干好项目经理施工.docVIP

项目经理交流汇报材料 汪观省 对于施工总承包单位来说，在整个项目经理部中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是部队的军事主官，主要的职能是分配好项目管理人员的工作范围并保证项目团队协调一致地工作，以期获得良好的经济效益和社会效益。 目前，我们公司对工程项目管理采取的是项目经理部承包制，在具体操作中，为调动大家积极性和增强责任感，对项目管理实施项目经理部全员风险抵押制度，这就要求作为项目经理部的代表、带头人---项目经理在项目管理中多下功夫，这关系着整个项目团队及项目经理个人的切身利益及远期目标。在具体的项目管理中，结合我个人的工作经历及管理经验，我认为项目经理需要以下五个方面的素质和能力： 一、明目标 熟悉项目的具体情况，包括项目的规模、工期、资金、材料采购及进场、施工关键节点等，在和建设单位、地方及公司主管部门的沟通下明确项目的质量目标、安全生产目标、工期目标、经济目标等，在接下来的项目管理中做到有的放矢、事半功倍；工期管理、质量管理、成本管理都是很重要的，并且需要贯穿项目实施的全过程，但在一个项目运行的不同阶段，根据具体问题具体分析，在实际的项目管理过程中所占的比重是不一样的，只有全面熟悉了项目的具体情况及各项目标，这样才能在实际工作中明白各个阶段的侧重点，在恰当的时候做恰当的事，达到管理普遍性与特殊性的统一。 二、巧用人 在熟悉项目具体情况及各项目标的基础上选择合适的人员组建项目管理团队。归根结底，在项目实施的过程中，项目经理不能包打天下，具体的工作需要具体的人员来分担，所以组建项目团队、挑选哪些人进入项目团队就非常重要。选择项目团队成员时，并不一定需要挑选各个位置最拔尖的人，但一定要是合适的人，所谓合适我认为就是整个团队的成员特别是关键位置的成员在能力、风格和性格上能够形成互补，并在工作作风上具有可塑性，容易形成合力。在用人方面要把握以下要点：一是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。三在对待内部人员的管理上，论功行赏因过处罚。只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。没有一定的管理力度，只能带出一个涣散的集体，更谈不上创造经济效益。在坚持原则的基础上适当的灵活性，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边避免内耗的产生。对于工作中出现的每一种失误和偏差，及时纠正，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。项目管理是对项目进度、质量、方面的，这在实际工作中不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。进度、质量都是与成本息息相关的，他们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。因此项目经理在实际工作中应对项目全过程进行全面而有效地控制与管理，其关键是对项目部成员的作进行有效地控制，重点需把握好以下方面 项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。通过调查研究收集资料，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时何组织开发和建设项目。所有的项目管理活动都是要通过人来完成的。项目技术管理人员素质的高低，严重影响着。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，工人施工就会敷衍蒙混过关反过来，管理人员专业知识水平高，业务技能强，可以及时纠正工人的错误，对员工进行培训教育，影响他，提高他，“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。交底绝不是简单的文字照抄，更不是用来应付检查的内业资料，在每项工程项目施工前，必须由技术人员根据实际施工现场情况、图纸及规范要求，制定出一份在实际上切实可行，在文字上简单明了能真正用于指导施工的技术交底文件，