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京东的成本控制 2010-07-26 从自身的纵向对比来看，京东商城去年60亿元的销售额相当于前6年所有销售额的总和。在过去三年中，京东商城一直保持着300%的增速，2009年增幅略低，但也达到了270%。 京东商城董事局主席兼CEO刘强东因此总是会被问到同一个问题：“你们到底为什么增长这么快？” 这个问题，包含的心态不仅仅是赞美、羡慕和好奇，还有质疑和嘲讽。 原因在于，到今天为止，京东已经实现了1.8亿美元的融资，但尚无一分钱的盈利，不少竞争对手或者行业专家都断言，京东早晚会迎来“资金链断裂”的那一天。 与当当、卓越十年来仍在艰苦维持相比，京东的高速发展确实引人注意。这种高速增长还能维持多久？这种依靠低价换规模的B2C模式，除了提价之外，是否有其他的途径？如果只有提价才能盈利，那么势必丧失成功的根本，B2C网站是否永远走不出这个怪圈？ 切掉没有肥肉的部分 京东的成功是可复制的吗？当记者向刘强东抛出这个问题时，他几乎不假思索地回答，“完全可以复制，所有B2C网站的商业模式都是一样的。” 刘强东的身份，加上这样的答案，实在有点让人沮丧。 自从2007年，第一笔风险投资进入京东商城之后，刘强东就开始了自己的转型，从一名经营者开始转变为一名管理者，脱离了一线的琐碎工作，他开始有更多的时间进行思考，比如从网上看用户的留言，以及继续钻研他个人非常感兴趣的管理财务。 在他看来，京东的做法很简单，那就是把没有肥肉的部分切掉，并且在细节上严格执行到位，经营没有秘密，“京东现在的做法只能算刚及格，只是竞争对手还不及格”。 比如，由于没有门店成本，京东的总成本只是国美、苏宁等传统卖场的一半；再比如，京东的库存周期为12～15天，国美、苏宁是45～55天，而当当、卓越是60天。 刘强东很早之前就把京东的整个流程分为36个大的节点，早在2007年的时候，他认为自己只能控制其中的70%～80%，而现在能掌控100%，不过在大节点之外，还有无数的小节点，要把这些小节点全都做好，才是最难的。 他思考的问题，包括怎么打包才能更节省纸张和胶带？配送站究竟建在小区还是写字楼才能产生更大的效益？仓库应该怎么建才能使存放的东西更多，货物流转得更快？ 一个案例是，京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋取代泡沫作为包装箱的填充物。 刚开始的时候，成本非但不降反而上升了，京东几乎放弃了努力。幸运的是，最终他们还是找到了解决之道。每个包裹的成本能降低2毛钱，按照一天发送50万个包裹计算，一个月就能节省300多万元。 由于仓储物流一直是电子商务企业的第一大成本，远高于排名第二的人力资源成本，京东在过去几年已经建立了自己的配送队伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。 经过多年的积累，京东庞大的数据库已经可以测算出每种商品每个月将销售多少甚至在哪个城市哪个区域卖出，这对京东高效的库存管理大有裨益，去年这个系统的数据库已经达到85%，目前甚至到了92%。 再比如，大部分客户都选择货到付款的模式，目前京东80%的回款都是由配送人员的手持POS机完成，根据规划，这个比例还将进一步提升到90%。 看似各种付款方式区别不大，但刘强东给记者算了一笔账，用POS机回款， 3秒钱就能到账，而京东一天的现金流至少就有3000多万元，在今年6月，日销售额已经超过了1亿元，未来还将达到几亿，“这些钱即使放银行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延迟，虽然这只是1毛钱、5分钱的小账，但汇总以来仍然是非常可观的。” 所有降低成本的努力，都是各司其职的员工年复一年、日复一日研究的结果。与其他IT企业相比，京东的管理层在过去5年中，只走了一两个高管，“长年累月都做的是自己的那一亩三分地，还有什么做不好的呢？”刘强东说。 盈利空间有多大？ 做好了成本控制之后，盈利看起来似乎并不困难。“传统卖场卖一台笔记本要至少多卖80元才能赚钱，我只要多卖5元钱就已经可以赚钱了。”刘强东说。 目前，京东商城已经跟几乎所有的3C品牌建立了合作关系，以京东目前最大的一个类别——笔记本为例，京东上有30%的笔记本都是品牌方为京东专门定制的，随着规模的扩大，京东已经开始显现像国美、苏宁一样掌控产业链的潜力。 而这种掌控很容易像国美、苏宁一样，将自己的发展建立在挤压供应商的基础之上。京东也曾有过为了吸引用户或者拿下市场，而将某些产品“赔本甩卖”的经历，可是这种低价究竟能持续多久？低价与盈利之间的矛盾如何解决？ 刘强东表示，京东商城目前的毛利中有46%都是来自厂家的返点，由于京东的销售规模巨大，返点成为京东的重要利润来源，未来这种模式还将继续下去，按他的想法，未来这个比重将达到65%～70%。 实际上，京东的盈利问题并不是外界想象的那么严峻。刘强东回忆，在开始做电子商务的2004～2007年，京东就已经开始呈现快速增长的态