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从华为看远大的保守主义经营 一直沉浸在“幸福的远大生活”里的张跃发现，与远大创立时间几乎相同的华为公司，销售规模却已经是远大的几十倍。更令张跃吃惊的是，任正非告诉张跃，企业做大以后，领导人就轻松了。从2005年6月开始，张跃突然对自己以往的行事风格和远大的管理制度产生了怀疑…… 2005年之前，张跃是个绝对的保守主义者，稳步经营是他的一贯宗旨：公司创办以来，没有从银行借过一分钱，反而一直在银行存有一笔备用资金——这是张跃最引以为自豪的资本。但现在，这种理念正在受到来自张跃自身的挑战。 7月25日，晚12点半，笔者也被邀请到了他的办公室，这次聊天持续到凌晨4点。 “我很苦恼，远大到了一个瓶颈期。”张跃随意翻着桌面上杂乱的文件资料如是说。 此时，远大遭遇到了创建以来最严峻的挑战——上半年销售额严重下滑，距离预定目标相差甚多。而既定目标难以实现，在远大已经不是第一次了。之前，一些部门任务没有完成时，部门负责人和张跃各自找个理由，大家便“互相理解”地敷衍过去。但这次，张跃认为不得不改变这种状况了。 也就是从2005年6月开始，张跃突然对自己以往的行事风格和远大的管理制度产生了怀疑。 保守主义者张跃与激进主义者任正非 一直沉浸在“幸福的远大生活”里的张跃发现，与远大创立时间几乎相同的华为公司，销售规模却已经是远大的几倍。更令张跃吃惊的是，任正非告诉张跃，企业做大以后，领导人就轻松了。他（任正非）自己现在就很轻松。目前，华为的年销售额已经突破460亿元人民币，2005年有望突破600亿元人民币。 原来，规模做大也可以没有那么大的风险，领导者可以更轻松！张跃开始向往做大规模的企业了。 作为艺术家出身的张跃，经营企业也带有浪漫主义的色彩。如由他作词的《远大之歌》，语言优美、韵律婉转又激情洋溢；由他创作的《2015年的世界》，以丰富的想像力勾画出人类美好的明天。 同样，华为总裁任正非也是一个富有浓郁浪漫主义色彩的商业领袖。他的文学修养深厚，文笔细腻，如其作品《我的父亲母亲》便感情真挚，催人泪下。不同的是，任正非的浪漫主义情结并不涉及企业运作（包括市场攻伐、人才占有、技术研发等方面），在这些领域，他更多体现出的是作为军人的雷厉风行和攻无不克的性格特征。 张跃性格温和，做事沉着；任正非却是脾气暴躁，对高层甚至骂娘。面对商业对手，任正非就像一位军事家，灵活运用各种战术，对敌人坚决打击、毫不留情；张跃则像一个文人，做事中规中矩，以满腔美好的理想，希望通过改变公众或商业对手的思维方式，实现自己的商业理想。两位商业领导人的不同经历、迥异性格，也直接导致两家企业的巨大的风格差异。如果说，华为是凶狠的“狼”的组织，那么，远大则是温顺的“羊”的组织。“狼”的特点是敢于冒险、攻击迅猛，对目标异常执着。 而且从股权结构看，远大一直只有少数几个股东，是典型的私人公司制。华为则虽然不是上市公司，但由于是全员持股，股权结构与远大甚不相同。虽然，张跃也表示“我们希望员工能够从任何一个意义上都成为主人，包括在资本上尽可能使任何方面都成为主人”，但是目前，我们还看不出远大有任何股权分散的迹象。 因此，张跃希望从扩大规模入手，将远大提升一个层次。但要实现这一目标，张跃还将面临诸多挑战—— 组织结构：要变化还是要平衡？ 2000年以来，国内出现了多次煤电紧张的局面。许多地方拉闸限电，限制空调最低温度等。应该说，这是燃气空调发展的大好时机。张跃先生也借此为远大制定了2005年销售额达到100亿元的目标。但遗憾的是，在此之后，远大的发展速度却异乎寻常地慢了下来，甚至在2008年奥运场馆的空调招标项目中表现的也不尽人意。 一方面是大好的市场机遇，一方面是发展缓慢甚至停滞。远大进入了一个怪圈。 事实上，华为也曾经遇到类似的局面。 1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著。若不尽快解决，华为很可能因管理失灵而自我毁灭。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。他说：“公司成长到一定时期有一个起步阶段，这个阶段同样是机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。” 与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。他说：“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都具有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的结构是最稳定也最无忧的结构。” 华为所在的电信产业变化迅速，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。于