团队行为学与管理技巧解读.doc

组织行为学与管理技巧 组织行为学 每一个组织都有自己的组织关系，有一个独特的环境和独有的风格。旨在了解、预测及控制人在组织中的行为。 组织行为学的三个层次 行为的个人层次 行为的小组层次 行为的组织层次 二、组织行为学的研究方法 1. 系统理论： 回馈：维持系统的平衡，且有助于修正转变过程中的各个次系统。 “牵一发而动全身” 2. 行为科学 人性假设理论与管理方式 X理论（人之初性本恶） Y理论（人之初性本善） 超Y理论（工厂X理论效率高，研究所Y理论效率高。XY各有所用，主张工作效率，组织形式和工作情况，以及个人胜任感三者相辅相成，依工作性质、对象定） 个体行为 激励理论： 期望理论：激励是推动个人向期望目标前进的一种力量。 M = ∑V ? E M — 表示激励 V — 表示效价 E — 表示期望 激励是效价与期望之积的总和 V：效价是指人对他所从事的工作和所要达到的目标的估计，同一目标，由于各人所处的环境不同，需要不同效价也不同。例如：对一个要求上进的人，鼓励他的进步行为，效价为正数，反之，对一个不要求上进者的偶然好行为进行鼓励，效价可能为零，甚至是负数。 E：期望是指依过去的经验判断，获得某种结果的概率，最小为零（完全不可能实现），最大为1（完全可能实现）。例如：某人希望早日提升，他觉得在这个单位，老板能赏识他的上进心的可能性有80%，他就处处积极肯干，那么用表扬鼓励作为激励因素来调动其积极性，显然能收到积极效果。 激励力： 压力：外界压迫的力量，如：惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 吸力：外界吸引的力量，如：奖励，在吸力下工作积极性较大； 自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。 不成熟 — 成熟理论： 被动状态 → 主动状态 依赖性 → 独立性 少量的行为方式 → 复杂的动作和行为方式 时间意识短（只有现在） → 时间意识长（跨越过去、未来） 兴趣浅薄 → 兴趣强烈而深刻 附属地位 → 平等或优越的地位 缺乏自我意识 → 有自我意识，能自我控制 双因素理论： 调查研究中发现： 员工感到不满时，他们大多关心与工作环境有关的因素，如：政策、制度、 工资、地位、人与人的关系等，这些因素可以称为“保健因子” 因为这些因素的改善，只能消除员工的不满，不能激励积极性，好比医生预防疾病那样，相反，当员工感到满足时，他们主要关注一些改善工作表现的因素，如：成就、赏识、责任，这些因素可以称为“动机因子”，其作用可以激励更佳的工作表现。 物资（金钱）和精神激励相辅相成。 动机理论： 基本需要层次理论 — 马斯洛的需要层次 需要是生理需要和社会客观现实在人们头脑中的反映 生理(生存)→安全→社会性(社交)→心理(名望)→自我实现(自我成就) 例： 员 工 的 需 求 层 次 工 作 上 司 组织政策 自我 实现 工作上提供发挥贡献与成就的机会 鼓励下属尝试创新，授权下属 提供进修与发展机会 心理 工作设计上的变化与挑战性 称赞员工的表现 提升优秀的员工 社会 性 工作上可与其它同事取得联系 和谐的上司下属关系 正式和非正式的社交活动 安全 工业安全设施 合理的命令与指示 遣散费、劳动保险、退休制度、医疗津贴 生存 清洁与舒适的工作环境 给予充分的休息时间 合理的薪酬待遇，膳食设施 综合动机模式： 《罗那及钵打的动机模式》 罗那和钵打把各种动机理论综合，建立一套整体性而包括了引起工作动机的不同变数的模式。如上图。 他们认为人的工作表现（6）取决于三个因素（i）人的能力和质素（4），（ii）努力工作的程度（3），（iii）对工作上所担任的角的认识程度（5）。而人是否努力工作（亦即有没有工作动机）要视其努力工作所带来的报酬的价值（1）及工作所付的努力与所带来的报酬是否关系（2）。 另一方面，如果工作有所表现（6），理应带来两种报酬，（i）内部报酬（7a）和（ii）外部取酬（7b），内部报酬是肯定的而外部报酬则未必产生，因为那是公司上级决定是否给予，因此，其关系在图中以虚线表示，另一以虚线表示其可能产生的后果是员工对报酬是否感到公平（8），而三者合并，包括内外报酬和对报酬感到公平与否便形成了工作的满足感（9）。工作满足感这个讯息会再传回给员工作为决定报酬是否有价值的参考。 该模式给与管理者一个重要的启示，以前的动机理论都着重研究怎样提高员工的工作满足感，因为满足感愈高，工作表现愈