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公司财务科能力建设和管控存在的问题及对策分析 　　摘要：本文以上海市建筑装饰工程集团有限公司改制为例，探讨下属基层工程公司（以下简称“我公司”）财务科能力建设和管控存在的问题及对策。2013年是公司集团化改制的关键年，对下属工程公司既是机遇也是挑战。现有的财务管理制度和体系已不能满足我公司规模发展的要求，财务科要充分认识到现有的不足，重新定位自身管理职能，从资金集中管理和审批权限设置、项目经济运行控制和效益考核等方面完善财务科管理职能，加强自身能力建设，提升财务管控能级，最终实现财务科从简单核算职能向综合管理职能的转变。 　　关键词：职能定位 财务管控 人才激励机制 　　2013年3月份公司启动集团化改制工作，到5月底顺利完成“翻牌”工作，正式升级为上海市建筑装饰工程集团有限公司，成为上海建工五家专业集团公司之一。通过子集团改制，集团在发展战略、经营规模、管理能级、产业结构等方面都有所调整。对年初刚成立为分公司，半年不到就升级为工程公司的第七工程公司而言，这即是机遇也是挑战，我公司要站在更高角度，从经营的各个方面加强管理能级，提升整体能力。现就从财务管理角度浅谈一些个人想法。 　　一、我公司财务科能力建设和管控的现状及存在的问题 　　目前我公司刚刚从分公司升级为工程公司，包括财务科在内的各职能部门都是新成立的，因此在职能定位、管理制度、核算体系、岗位配置等方面都存在着问题。 　　（一）管理能力薄弱 　　我公司原先只有一名财务人员，主要负责财务原始单据的汇总、付款凭证的编制、现金流水账的登记，更多的职能是统计职能，基本没有会计核算职能。虽然我公司目前成立了财务科，配备了科长和2名科员，但都是新进人员，对公司状况和项目会计核算都不是很熟悉，需要一定时间的适应和磨合。对各自的岗位职能无法明确分工，只能简单的完成日常的一些工作，还没有真正的开展起应有的管理职能。 　　（二）管理制度不完善 　　原有的财务管理制度比较简单，审批手续、付款程序都是以说为主，缺乏成文的制度文件。比如，我公司没有明确的资金管理制度，项目部对工程款的收回不承担责任；项目资金在使用时不分项目核算，所有资金统筹使用，造成项目部在施工过程中只管生产不问资金，导致公司现金流较少，资金紧张，应收的工程款到期没有人催收，公司存在大量应收账款。 　　（三）项目成本控制意识不强 　　我公司对项目管理没有建立统一的经济运行台账，施工过程中缺乏对实际成本的监控，以资金代成本，导致决算时实际成本远超预算成本，造成亏损。 　　（四）集团对财务管理要求不断提高 　　随着集团快速发展，对工程公司财务管理从原先的以管理为主逐渐转变为以监督为主，这对财务科提出了更高的要求。工程公司必须具备独立的财务管理能力，开立独立的银行子账户，自行完成资金支付过程，对项目成本进行控制，掌握项目整个经济运行情况。同时，又遇到集团会计核算系统变更，需要能顺利完成两个会计核算系统的转换。因此财务科务必要提高自身管理能级，重视部门能力建设，加强项目管控水平，为我公司未来发展提供有利保证。 　　二、加强财务科能力建设和管控工作的对策分析 　　（一）完善资金支付流程的建设和权限设置 　　1、完善资金支付程序，提高资金使用效率 　　我公司对资金应采用集中管理模式，对资金实行统一使用、调度、支配和管理。在这种模式下，公司可以对资金进行集中控制和统一调配，防止因资金分散而造成的资金闲置损失和资金短缺成本，最大限度的提高资金使用效益。 　　首先，根据经济业务活动性质的不同，建立相适应的付款审批流程，实现对资金使用的过程控制和监督。按照二级审批原则“项目部经办人申请-项目经理核准-公司相关部门审核-公司总经理审批”，因地制宜地建立完善各类经济业务的资金付款审批流程，规范资金支付程序，通过各职能部门的流转会签，使各职能部门承担起各自对经济业务的管理责任。其次，尽可能的减少过程中的资金占用，加快资金周转速度，提高资金利用效率。财务科要和项目部配合，尽可能加快工程款的回收落袋为安，按工程合同的付款条件设定材料款、分包款等款项的支付，提高资金利用率。如项目部在准备材料和调配劳务时，可以通过事前的合理策划，根据项目施工进度有计划分阶段分批次采购材料和安排劳务进场。建立项目投标保证金、履约保函、代扣代缴税单台账，明确此类款项收回的责任部门和责任人，尽早收回，减少不必要的资金占用成本。最后，编制项目资金收付款计划，合理安排和调配项目资金，及时反馈资金实际运营情况。项目部应根据施工进度编制项目资金收付款计划表，提交财务科。财务科要根据资金管理要求严格审核，合理安排，控制过程中的付款节奏。同时要实时跟踪反馈资金计划执行情况，一旦发现异常，及时沟通、汇报。 　　2、合理设置资金审批使用权限，建立资金风险