《金立渠道模式.docxVIP

金立渠道营销方式（快）：品牌租赁阶段： 2002年，金立还不过是一家借牌“天时达”的代工工厂。而同一年，天宇朗通也在北京开设了公司。像金立、天宇朗通等当时刚起步企业只能通过“租赁”有手机牌照厂商的牌照来生产。按照当时的协定：每部借牌的手机要交10到100元不等的贴牌费给有牌照的厂商。 手机由金立生产，在终端贴的是天时达的标识，渠道以及售后都由金立负责。这对于一家贴牌企业而言，意味着更多的艰难。自主品牌阶段：随着2005年拿到手机牌照的那一刻起，金立突然发力甩掉了大多数竞争对手，一骑绝尘，成为同行业的领跑者。同为山寨企业，缘何在短短三年之后，产生如此巨大的差别？根据全国工商联调查显示：当时国内至少有上百家手机企业要向有“牌照”的企业花钱借牌生产，而我们现在能看到的，已经寥寥无几。 当时有牌照企业的经营模式通常是：产品设计找手机设计公司规划，生产售后找代工厂做，自己只负责渠道建设。金立在控制渠道的同时，便开始伸展自己所能掌控的范围。在研发上采用自主研发与外包相结合的方式；而在下游销售，则让销售商自负盈亏。品牌经营，自主研发阶段：小企业具有自己的生产优势，金力所采用的模式被许多竞争者模仿，然而接下来在营销上的变革，却让金立与追赶者彻底拉开了距离。 2005年刚获得手机牌照的金立，决定请刘德华代言，并利用当时没有厂商尝试的电视直销的方式来进行手机推广。结果这一创举又一次成功了，明星代言让金立的品牌知名度水涨船高，而当时对于观众而言尚有新鲜感的电视直销方式使得金立手机开始变得家喻户晓。金立管理资源最核心的是保持两个特性：“快”和“活”，不断保持企业快速、高效、灵活。刘立荣的秘诀是模块化经营：尽可能做到每个单元都是一个独立的自负盈亏的主体。在金立的渠道体系中，各省代理商是独立的模块，即便是研发和经营上，刘立荣也愿意将其拆了进行模块化经营。化整为零，这种方式借鉴于大企业“事业部制”的方式，刘立荣使起来得心应手。当时的国产手机，大多数也是采用的国外提供的芯片，质量、稳定性以及功能都不受自己的控制。但是在刘德华代言的广告中，金立却放出了“金品质，立天下”的豪言。第一年，金立通讯便投资2亿元开始建立自己的研发中心。金立能有这么快的发展，最大收获是在贴牌过程中，学会了用研发来控制品质。现在，金立旗下除金立研发院外，还有两家参股或控股的手机设计公司。这两家公司既向金立提供方案，也可以给其他竞争品牌提供方案。设计公司也卖方案给三码五码机企业。设计质量是手机产品质量的最关键所在。其选用的产品，可能在正式上马之前，已经通过设计公司在三码五码机那里经过验证了。差不多以一个月3款的频率推新品。这就是其有这么大的研发团队支撑的结果渠道历来是手机产业发展的关键，产业界已经把手机渠道发挥到分销、直供、FD、分公司、子公司等多种模式。刘立荣对渠道模式的革新是将娃哈哈的总代理模式(或称完全代理制)引入到手机行业：以省为单位在全国每个省级市场设立一个至几个金立的完全代理商，该代理企业完全按照独立公司运作，但同时只对金立一家手机企业负责，不代理其他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销商和零售终端。控制自主研发与品牌经营的运营成本：金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员一百多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有三四百人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。 经营成本的差异使得联想、波导和夏新等品牌企业出货量排名较高但亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱。对于山寨企业而言，如果能够学习到金立扬长避短的经营方式，从“游击战”转入“阵地战”，其前景依然值得期待。09年，正是品牌力与渠道力的双重保障，让金立在面临全业危机时能够从容应对。”数据表明，2009年上半年，金立不仅是国产手机中推出新品最多的企业，在市场占有率方面也不降反升。尤其是下半年以来，金立手机销量更表现出快速增长的态势，率先从低谷中复苏。2010年第一季度的销量更创下历史新高，为整个国产手机行业走出困境提供了借鉴。　　品牌3G与互联网发展阶段：2009年7月，金立正式发布了“实用又好用”的全新品牌主张，在品牌建设道路上进入了一个更加理性的阶段。 　　 围绕这一品牌主张，金立在去年9月召开的3G战略发布会上进一步提出了“让3G实用又好用”的发展战略，也得到了到会嘉宾的一致肯定。3G时代是手机互联网时代，从初期的借助互联网营销平台，到与SNS社区网站达成战略合作，再到手机终端内置互联网有哪些信誉好的足球投注网站平台……2009年以来，刘立荣带领金立手机很好地把握住了手机与互联网结合的趋势金立目前已拥有45个省级总代理，下辖20000家以上的专营店，形成了一个稳固、全面、顺畅、高效的营销网络，将