战略转化为操作要点.doc

把战略转化为行动的操作要点 每个工作职能都可以和战略相关，管理者必须迅速得到需要的人并将注意力转向实施企业战略上来。让部门、团队或个人清楚地认识企业战略对自己的影响和意义，是各级管理者的共同责任。为了将战略转化为可实施的具体行动，企业要按照下面的要点进行操作。 1.建立岗位量化指标。 在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。不管什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。 （1）量化与绩效考核。 进行量化与绩效考核，有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏；有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，作为评价尺度。这两类体系各有特点。 直接以岗位职责作为工作标准，好处就在于，考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求；缺点是容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核必然结果也是模糊不准确的。 相比之下，以岗位职责为基础的考核指标体系要较为科学准确，提出了明确的数量、质量和时间等要求，考核结果比较清晰可信。但由于岗位千差万别，数目繁多，做到一人一个考核体系是不可能的，只能将岗位分出几个类别，对每个类别归纳出共同的几种指标，形成某类考核指标体系。因此，依此考核容易模式化，与每人的具体岗位工作的结合会差一点。 （2）岗位工作任务。 岗位工作任务从内容和性质上归于不同的类别，比如是管理性岗位还是技术性岗位？如果属于技术性岗位，是机电技术岗位，还是计量技术岗位，或是其他技术岗位？从发生的几率和频率看，岗位工作任务分为可见性工作任务和突发性工作任务。 可见性工作任务，是指能够事先预见并安排的工作任务；突发性工作任务，是指不能事先预见的随机发生的工作任务。可见性工作任务包括现行的工作任务和潜在的工作任务。现行的工作任务是指如今条件下根据岗位需要进行的必须的工作任务；潜在的工作任务是指将来需要进行的或拓展的工作任务。现行的工作任务又分为经常性工作任务和偶发性工作任务。经常性工作任务反映了岗位工作的基本特征，是工作绩效的主要组成部分。潜在性工作任务可纳入工作目标绩效，而突发性工作任务则属于工作特别绩效。 在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任务有个基本的定性的认识，明确该岗位的工作任务整体上属于什么类别，这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在的。 （3）采用工作条的方法。 工作条是一项为实现特定目的，具有明确的完成数量、质量和时间等方面要求，并交付一定工作成果的最小的工作任务。工作条有两个特征，即具体性和最小性。 具体性是指工作任务对于完成者来说十分清楚明确，不需要再做出特别的交待或解释，体现在工作任务有数量、质量、时间或其他方面的详细规定。 最小性是衡量工作任务的最小单位，不能再将它分解为比它更小的工作任务了。比如，流水生产线作业上的每道工序的工作任务，就是一项最小的工作任务。 工作条采用下述指标进行描述： 一是工作条名称。为标识和区别不同的工作条，为工作条定义一个名称。工作条名称要反映“做什么”的工作特点，适合采用动宾词组形式进行定义。比如编制人员花名册、更新数据库等。 二是简明内容或过程。要简明扼要地概括本项工作任务的基本内容或基本过程环节，做到明白易懂，描述宜在1句至3句。设计该指标，便于帮助理解工作任务的相关指标，如完成时间。 三是工作成果。指工作任务完成后所形成的最终产出，如半成品、产成品、文件、资料等表现形式。 四是完成数量或平均完成数量。有些工作任务的完成数量并不能事先准确测定，只能根据以往历史数据确定一个大概的平均值，因此用平均完成数量指标来测量。 五是完成质量标准或要求。 六是完成需用时间。指工作任务开始准备到完成交付工作成果所花费的时间，以分钟、小时、天、月为计算单位。 七是完成时限。指交付工作成果的截止时间。 八是完成人数。 九是绩效权重。指该工作任务在所属岗位类别工作中所占的价值或贡献比重。 （4）工作任务量化步骤。 如何将工作任务量化呢？可以通过这样一些步骤进行： 一是制作任务清单。根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单。 二是工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。 三是提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工