海爾集团的运营模式.docVIP

海尔集团的运营模式 摘要：通过对海尔的简介，简单介绍海尔基本状况。分析海尔产品开发与其他公司不同的“五大理念”，以及海尔的创新思想。通过两张不同的“网”说明海尔制造链的规律。物流的管理也是海尔运营管理中的一大优势，自成一派的物流管理理念，让海尔的物流仓储达到零库存；全球供应链的建立，让海尔大胆的走向全世界。作为一个世界性的企业，能够经久不衰的原因不仅仅是以上所分析的运营方式，也包括企业文化，最后分析海尔能够成功的企业文化。 关键字：海尔 运营管理 供应链 全球 企业 一、海尔简介 海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区；涉足领域还包括通信(手机)、IT(电脑)、家居装饰、旅游等。海内外员工3万多人。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元，年平均发展速度超过70%。 通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。据全球权威消费市场调查与分析机构2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排名中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。 二、海尔的产品开发 (一)砸冰箱砸出质量意识 在20世纪80年代，中国的家电市场面临一个爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白，市场由卖方说了算，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量。海尔认识到，家电产品之所以供不应求，并不是因为质量好而是因为市场短缺而已。 虽然当时海尔产品非常紧俏，消费者要凭票来购买，一张票的价格差不多就是一台冰箱的价值，但即使在这种情况下，海尔也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎虎。但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一捶，砸醒了职工的质量意识，对员工的质量意识有了强烈刺激。1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获第一名。正因为海尔具有强烈的质量理念，坚持“高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品”，20世纪80年代末，在政府治理整顿市场秩序、市场变淡、冰箱纷纷降价之际，海尔不但没有降价，反面提价12%，产品更加供不应求。 (二)“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。但海尔认为，造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。因此，海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。例如，一般来讲在中国，夏天是洗衣机的销售淡季，一般厂家到这个时候就减少产量，到秋天就开始大量生产。但海尔分析出来的结果是：不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的要求。因为当时一般都是5公斤的洗衣