海爾集团供应链与物流管理.docVIP

海尔集团供应链与物流管理革新 一、改革背景 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年时间，海尔以先难后易的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做大，而且考虑如何做强，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。 海尔的世界名牌战略，奉行的是有缺陷的的产品等于废品的质量意识、用户永远是对的的用户至上意识、卖信誉而不是卖产品的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了别人难以复制再现的特色，使物流成为集团的核心战略能力。 放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，像他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务。 海尔创立世界名牌的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。 二、改革进程 海尔集团自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。 海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时，它们也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。 海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分。集团从1998年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界必威体育精装版物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的必威体育精装版成果及潮流。 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。 三、海尔“一流三网”的同步模式 海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。1.为定单而采购，消灭库存。 海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产