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医院后勤管理社会化增效 2013-02-06 08:50:32 责任编辑：小桔 来源：医院经营管理网 后勤社会化不是简单地将活儿推给别人，而是要引入第三方专业的服务和管理理念，以及高效的用人方法。 　　非核心业务社会化，俗称“外包”，近年来让众多医院时而欢喜时而忧。在北京大学人民医院（下称“人民医院”），医疗后勤的社会化已经成为现实，而且好似润滑油、添加剂一样产生出令人惊讶的作用。在人民医院已实现社会化的项目中，既包括传统的工程管理和餐饮服务，又涵盖中央运送、电梯服务和探视管理等新领域。 　　人民医院后勤社会化成功的原因，不仅仅是通过招标的方法选对了公司；更加重要的是，在与公司的合作中采取的全程监管措施，以及与公司的文化融合。 　　用人民医院院长王杉的话说：“我们不愿意说‘后勤外包’，而是说‘后勤社会化’。因为管理的核心还是医院自己的管理团队，而外包公司则是贡献专业的管理流程和服务，两者是紧密的合作关系。” 　　由专业的维修人员做专业的工作，既省力，又高效。 　　新增项目添光彩 　　人民医院虽然已经有93年的历史，但后勤社会化的一些新兴项目却让她充满了现代感，比如中央运送、电梯服务以及探视管理服务等。 　　小王身着紫色制服在人民医院中穿梭着，被人拦住问询也是和颜悦色地对答，之后就又快速离开。其实，他是爱玛客中央运送部的工作人员。 　　类似小王这样的中央运送工作人员，现在在人民医院有147名，他们奔走在人民医院的各个科室和角落，负责大量的患者运送，文件运送，设备、病历标本以及材料等物品的运送事宜。他们给医疗工作带来了极大的方便。 　　从2007年8月实行社会化以来，中央运送运行良好，为护理人员带来了极大的便利，实现了医院引入之时想要达到的减轻护士负担、还时间于患者的设想。 　　小王手里拿着的统计单子，便是第二天的陪检统计表，统计第二天该病区所需陪检的人数，需要轮椅数，以及危重的、需要医护陪同的患者名单。爱玛客的电脑管理系统将会在今天做出统计，以做出明天运送分配人力的具体计划。目前中央运送的工作量大约是每小时工作需求66.2件，平均每分钟就有1.1个工作需求。 　　身着紫衫的小王拿着文件走在窗明几净的大楼中，此时电梯到了。“2号电梯上行，需要的请搭乘。” 　　随着温和的提示声，一位身穿桃红色制服，笑容甜美的姑娘从电梯中走出，帮助行走不方便的患者乘梯。她便是人民医院另一项后勤社会化的服务人员，电梯服务。 　　电梯服务的人员随身携带着对讲机，随时可以服从调度前往紧急停靠的楼层。 　　人民医院前不久进行的这项改革成功地提高了电梯的运转效率，搭载人数从每周7.4万人次提高到8.9万人次。其中，配备专业的电梯服务人员是实现电梯增效的重要因素。 　　中央运送和电梯服务，看似都是“无利可图”的净投入，但人民医院还是义无反顾地投资。对此王杉表示，在改善医疗以及周边流程上的投入，不仅能体现医院的人文关怀，还能最大限度地解放护士，优化用人配置。这两项服务在每个月的患者满意度调查中，满意度都非常高。 　　2012年，人民医院又尝试将另一项新业务外包，即严格的探视管理。而且在出台探视规定的同时就直接进行了社会化改革。目前，人民医院的住院楼形成了有看守的“探视时间，闲人免进”，人员出入要凭卡，住院楼的环境得到大幅度改善。 　　老医院有些习惯根深蒂固，为了克服之前的探视管理习惯，开始的时候，每天早上六七点人民医院主管后勤的副院长毛汛就站在大楼面前，指挥监督着保卫人员，按规定探视。大半年来，人民医院的探视纪律渐成风气，住院处秩序井然。 　　如今，人民医院从餐饮服务，设备维修，到中央运送，洗衣，保洁等后勤项目基本全部实现社会化，后勤这个花钱大户居然在社会化之后累积有超过1200万元的收入。社会化的成功取决于人民医院对于社会化的先进管理理念。 　　电梯管理社会化大大提高了医院电梯的使用效率。 　　旧项目焕然一新 　　以2007年底新住院大楼启用为契机，人民医院开始全面实行后勤社会化。 　　在社会化之前，负责工程运行的人民医院在职工作人员有108人；社会化之后，工作人员几乎都换成了社会化公司的工作人员，人民医院原有员工除了一些特殊部门如话务班、供应科还有保留，其余的都要么转岗，要么调职变成管理岗位。 　　目前，负责工程运营的所有工作人员，包括社会化公司的人员一共只有91人。人数精简，负责的运营面积加大，效率增高。在毛汛看来，引入社会化公司功不可没。 　　以零修为例，在社会化之前人民医院聘任4支包工队常年负责维修，每年花费100多万元。社会化之后，即使新楼投入使用，维修范围增加了4000平方米，每年的费用仅有20万～30万元。 　　而且社会化公司的管理是医院最需要的。毛汛谈到之前医院自己聘用了6个泥瓦匠，却总有管理乏