如何通过绩效考核,真正实现工作绩效提高？如何通过绩效考核,真正实现工作绩效提高？.doc

如何通过绩效考核，真正实现工作绩效提高？ --以某国有大型股份制企业为例 xx公司是首批进行市场化运营的国有大型股份制企业，在公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，首先引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式——国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，xx公司为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础，目前公司总人数达5700之多。 总经理左右为难之处： 春节前某天下午，xx公司总部会议室，薛总经理正认真听取关于本年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后几名却是在公司干活最多的人，这些人是否落实按照原先考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果呢？ xx公司成立仅四年，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在本年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容，细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点： 特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率为年度和季度两种）。 特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。——参见附表一和附表二。 特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。 特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 附表一：中层管理人员考核要素与权重 ? 附表二：具体考核标准量表：（摘选部分） 姓名： 部门： 时间： ? 人力资源部负责人汇报道：综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够坚持完成的很好，唯一需要确定的是对于考核排序最后的人员如何落实调整岗位和降职，但是对于这些人落实无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不坚持却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。 听完这些汇报，薛总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，薛总非常想知道他们目前的感受和想法。 1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要的说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障的行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们的工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，如指标中口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？ 财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是