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【HRD观点】非产品技术出身的创业者如何当好CEO?【编者按】前不久腾讯发布了中国互联网行业发展报告，指出了未来将是互联网向移动终端发展的趋势，将是物联网扩大市场版图的时代，将是带动传统行业转型的峰期。在如此蓬勃的互联网市场，群雄并起，如战场一般争夺激烈；而只有出色的领导才能带出卓越的团队，占领这市场的一席之地。因此对许多创业者而言，如何成为一个有担当、带出卓越团队的CEO，是迈入互联网战役的首要先决条件。※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※纵观国内互联网行业，绝大多数CEO都是产品、技术出身，而我在担任CEO之前的工作背景是商务销售，完全与产品、技术无关。这个转型的过程有挣扎、有困惑，不过最终我还是努力适应了下来。我于2013年2月接手创业团队，因为没有相关经验，我很快发现自己和产品技术部门有严重的沟通障碍。而移动互联网行业分秒必争，我当即就做了两个重要决定：1）找一个C-level（CTO、CPO等首席高管）的人来掌控产品方向，最好他又有技术背景并能跟技术人员良好沟通，我希望他未来可以接管整个产品技术团队。2）我最擅长商务销售，所以我重点发挥这项能力亲自带队商务销售部门去开拓市场，以最快速度在行业内建立起地位。于是接下来在外奔波的半年，我除了扩展业务也不断寻找心目中的职业生涯搭档——他能补足我的劣势、引导产品走向，并将公司带领至更高的高度。可现实是：我没有合适的人选!之所以找不到，部分原因是人脉积累有限。但除此之外，更关键是我犯了3个严重的思想错误：1）迷信“外来和尚更会念经”外来和尚不是指“海归”或者“ABC”（美籍华人），而是外聘的人。当时我们团队面临多个产品高管离职的危机，我便认为应该往外寻找更有经验的人，而这其实是片面的想法。移动互联网在国内最早开始是2009年，我们产品部门leader出现空缺是在2013年，这之间相差也不过3年多，这个时间在行业起步阶段还不足以成长出“很有经验的人”，大家的能力层次还是非常接近，团队内部成员不一定输给“外面的牛人”，所以不要迷信“外来和尚好念经”。2）无目标导致产品部门、工程师无所适从当时我与技术团队沟通很少。产品经理负责对既有的产品做改进和功能迭代，这便造成了技术层面工作量分配不均，并且工程师也因为看不到完整的产品计划而缺失了目标性，所以产品技术部门内整个弥漫着“过一天是一天”的消极氛围，不仅工作效率变慢，人心也极度低迷。3）逃避责任当时我总想着找一个靠谱的人来帮我接管产品和技术，却忽略了一个重要的管理逻辑——CEO才是带给团队方向感的唯一的人。虽然产品的走向跟公司命运休戚相关、技术能力的高低决定公司成就的高低，但是惟有在CEO确定了公司的目标后，产品和技术才知道下一步怎么走。因此，给产品技术团队一个前进方向是我不能逃避的责任。当我发现这些缪思后，我立即自我修正并做出改变，以下五个口号为经验总结：1)“挑起担子”—— CEO为公司整体发展负责首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并为结果负责的人。经过这奔波的半年，我对市场趋势和行业发展有了掌握与判断。而且，在挪出部分时间对国内外相关产品了解了一遍以后(笔者：完整的竞品分析是最有效的方法论)，我有了清楚的产品蓝图(Product Roadmap)，同时也发现——唯有企业理念(Vision)、企业目标(Goal)与产品发展相结合，你才能肯定地说：“这计划是对的”。这个过程别人无法替代，必须我自己完成。所以我说CEO可以不深入懂得产品，但必须要能掌控全局并指引产品方向。PS: 我发现做BP(Business Plan)是一个帮助我厘清公司和产品发展走向的捷径。2)“内拔比外聘好”——相信你的产品经理是内拔还是外聘，做这个决定有时候是会挺困难。CEO们对于“外找”总是寄托着外面有经验的专业人士能帮自己、甚至跟自己一起推动公司向上迈进的希望。但在我的经验里，寄托一个未知的人真的还不如内拔靠谱，因为来自团队内部的他可能未达到你心理预期但是必定具备以下三要素：第一、他对公司产品有完整而清晰的认知； 第二、他对产品蓝图有充分的理解并有100%的执行力;第三、他与公司其他员工配合融洽并有强烈的认同感(这一点最重要)。鉴于这三个要素，内拔将为你免去外聘需要承担的在沟通成本、人员相处的风险、公司认同的差异及人员能力评估错误等方面不利的可能性。不过不管是内拔还是外聘都需要注意的是：在小型创业团队里，中层干部用人不当将会招来极高风险和成本损失。3)“以多抵一”——找N个朋友来充当一个技术牛人我相信非产品、技术出身的人身边大概都没几个能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他们对你的小型创业公司很难有兴趣。抛开“画饼”、“梦想”、“美好未来”等诱人要素，我简单分享我从最本质出发、