[第6章绩效考核2009版.pptVIP

海尔OEC绩效管理模式 OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。  海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则： 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。 ????? 新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。 每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 。 对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。 优点： 能够把战略目标和所期望的行为结合起来； 向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。 缺点： 不适合脑力类工作； 关键事件的判断难度大； 记录费时； 1、建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。 2、优点： 工作绩效的计量比较精确。 3、缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。 BARS ：大学讲师（部分） 量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。 对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度： 一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了； 另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。 1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反馈。 3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 4、适用：操作性的工作。 1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 2、缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象 1、通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估。 四种类型：数量、质量、成本和时限。 2、适用：各种企业。 3、案例：深圳东风汽车公司的KPI指标体系 考核的创新 案例：GE公司的考核 在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 年终目标考核需要填四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。 GE公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员尤其要受到超级提拔。 对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理： 1、重新分配工作； 2、减少他们原承担的责任，降级使用； 3、工作无法改