要素计点法案例1要素计点法案例1.docVIP

客户业务发展部：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；市场研究部：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；对外关系部及法律部：负责公共关系及品牌形象管理；财务部：最大化股东的利益；人力资源部：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；信息与解决决策方案部：基于数据与信息系统提供决策支持；市场部：负责品牌推广与市场营销；产品供应部：负责生产与物流，保证在正确的时间包正确的产品送到正确的地点；研究开发部：负责产品研发与创新。 表1-3 绩效（报酬）要素及其权重分布举例表 (四)、计算点值 确定各种绩效（报酬）要素的权重以后，组织要为即将使用的职位评价体系确定一个合适的总点数或总分，比如1000点，800点或是500点。然后再确定每一种绩效（报酬）要素的不同等级所对应的点值。一般情况下，若被评价的职位数量较多，价值差异比较大，则需要使用的总点数就应该比较高一些；否则，则反之。 计算点值通常运用几何方法和算术方法。(如表1-4) 算术方法 ：首先确定绩效（报酬）要素的最高等级（既表格里的第五级）的点数界定为该绩效（报酬）要素在职位评价体系中的总点数；然后，算出不同等级之间的点值级差，既为最高等级总点数与总等级数（表中为五级）的商；最后，将前一级的点值依次减去点值级差，就可以得出每一级的点值。 例如： 我们选1000点为总职位的总点数 则可求出危机处理第五级的点值（最高点值）=1000*15%=150 点值级差：150/5=30 第四级的点值=150-150/5=120 第三级的点值=120-150/5=90 几何方法则要在每一绩效（报酬）要素内部的等级递增幅度上保持相同的百分比。首先，要确定不同绩效（报酬）要素等级之间的点值比率差（我们假定这种比率差为30%）；然后，换算成十进制的表示法（1+30%=1.3）；最后，将第五级的点值依次除以比率差，则可以得出剩下的四个等级点值。 例如： 危机处理第五级的点值（最高点值）=1000*15%=150 第四级的点值=150/1.3=115 绩效（报酬）要素 绩效（报酬）要素等级 几何法 算术法 凝聚力 1 70 40 2 91 80 3 118 120 4 154 160 5 200 200 决策能力 1 52 30 2 68 60 3 88 90 4 115 120 5 150 150 沟通能力 1 18 10 2 23 20 3 30 30 4 38 40 5 50 50 概念技能 1 35 20 2 45 40 3 59 60 4 77 80 5 100 100 技术技能 1 70 40 2 91 80 3 118 120 4 154 160 5 200 200 人际技能 1 18 10 2 23 20 3 30 30 4 38 40 5 50 50 危机处理 1 52 30 2 68 60 3 88 90 4 115 120 5 150 150 责任 1 35 20 2 45 40 3 59 60 4 77 80 5 100 100 表1-4 要素计点法报酬要素等级的点数确定 (五)、分析评价 运用这些绩效（报酬）要素来分析和评价每一个职位。以之前的四个步骤为依据，判断每个职位在不同绩效（报酬）要素的等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该绩效（报酬）要素上的点数，最后把各个绩效（报酬）点值加总，则得到职位的最终值。 我们专家小组每个人分别对唐僧师徒在每个绩效（报酬）要素的等级进行评价，然后加权汇总，运用算术平均数的方法，得到唐僧师徒每个人的绩效（报酬）要素等级，从而求出每个人在不同绩效（报酬）要素的点值。（如表1-5） 例如：唐僧的凝聚力绩效（报酬）要素等级是4，参照表1-4，他的点值是160。如此评价即会得到各种绩效（报酬）要素的等级及其对应的点值，最后把各点值加起来就得到最终的点值。 唐僧的最终点值=160+60+30+60+40+40+30+80=500 绩效（报酬）要素 绩效（报酬）要素权重% 绩效（报酬）要素等级 点值 凝聚力 20 4 160 决策能力 15 2 60 沟通能力 5 3 30 概念技能 10 3 60 技术技能 20 1 40 人际技能 5 3 40 危机处理 15 1 30 责任 10 4 80 合计 100 500 表1-5 唐僧的评价过程及其结果 绩效（报酬）要素 绩效（报酬）要素权重% 绩效（报酬）要素等级 点值 凝聚力 20 3 120 决策能力 15 4 120 沟通能力 5 3