[创业三部曲第一部分第一章.doc

第一部分创业的困难下载 从Bolton (1971)委员会(它是政府委派进行小企业经营状况调查的委员会)报告发布以来，英国的小企业出现一次复兴。虽然大多数来自个体企业的增长，小企业中的劳动力从1965年占英国劳动力总数的6.5%上升到1990年的12%。每年新设与倒闭企业的规模很大，例如在1990年新企业的数量为23.5万家，注销企业为18.5万家，结果当年企业净增加5万家。 虽然英国近15年个体户与新企业创立的增长速度比欧洲其他国家更强劲，但小企业的快速增长看上去仍是世界范围内新企业浪潮的一部分。自从David Birch1979年在MT证实美国1969～1976年2/3的就业增长是来源于工人少于20人的小企业以后，许多奉行自由政策的政府也开始制定计划，刺激企业制度创新，或为成长中的小企业提供支持。 与此相适应的是，《哈佛商业评论》把其描述为研究企业计划的“新增长点”。但美国的企业界杂志Inc显示，近2/3的新企业成立时没有正式的经营计划(在1989年Inc统计的100个发展最快的企业中，41%根本没有企业计划，另有26%仅有简单的框架)。制定企业计划并不能完全保证未来事业成功：克兰福德GEP项目中，新企业成立三年后的存活率仅过50%，与同期全国的状况相同，虽然考虑到GEP项目参与者的平均年龄仅22岁，缺乏工作经验，这样的成绩已不错了。但是，在企业成立之前制定计划还有几个更令人信服的理由，包括： (a)通常在书面上犯的第一个错误比在市场上犯错的成本要低(例如：企业在论证阶段得出不可行结论的损失，远低于没有经过研究，直接贷款建厂，而后才发现项目不可行的损失)。 (b)在严格的市场调研和将结果递交给潜在投资者的过程中，经营理念将会得到修订和完善。 例证：GEP学生Mark Sanders开始计划生产他自己开发的Strida自行车，但市场规模和生产成本很快说明他应改用分包商生产的方式，这样能降低他的风险，也保证产品更快地接近市场。 (c)对那些无论成立之初还是以后需要融资帮助的企业(融资来自银行、风险资本家或者“商业天使”(businessangels))，将会发现准备并提交一份经营计划是融资协议的重要部分。 例证：这是Robert Wright的第四份经营计划，在18个月内完成,最终获得风险基金的支持。这份计划还赢得了一个长期客户，以及他的有创见的建议。这一客户部分得益于风险资本公司的推荐。“供给方”提出一种新的经营思想，这取决于业主自身的爱好或特殊技术、技能(烹饪、编程、写作)，就需要证实这一经营思想的市场可行性。对于“需求方”的需求，例如：在一个城市有的产品或服务而在另一个城市没有，与其说证明存在市场需求，倒不如说需证明他们是否能在可接受的价格和质量上得到该产品或服务。 例证：Mark Ranson在医院住院时，很快厌倦了为病人提供的10年前的旧杂志。出院后，他找到一些大的杂志出版商，询问他是否可以买那些一个月前出的旧杂志。对这些旧杂志，Mark只需象征性地支付一笔费用。说服了许多出版商后，马克可以为医院的休息室以半价甚至更低价提供较新的杂志。我们的忠告是，想做企业家的人，无论是否有足够的资金，都要完成企业计划这一重要步骤，因为制定企业计划是为了降低企业家和投资者的风险。它要证明： 1.对提议的产品或服务有确定的市场机遇。 2.企业家和团队是合格的管理者。 3.市场进入策略是合适的。 4.企业有最终获利的前景。 上述每一点都要在以后各章讨论，其目的是帮助新的和未来的业主、经理驰骋市场。 第1章你的行业中是否有市场机遇 创业伊始，对企业主来说，界定新企业所处的行业是十分重要的。做到这一点的一个有效方法是为企业制定远景规划。 1.1远景规划与目标 按照Mathew Manimala的研究，成功企业家有一个共同特征：他们都有一个明确的远景规划，即使他们不能确切知道如何实现它。 远景规划与目标的重要性主要表现在以下两点： ?将你自己和你未来雇员的工作集中于一个特定的市场。 ?将注意力集中于需要解决的问题上。大公司往往花费很长的时间反复讨论远景规划，理论上，新企业经营范围越窄，则新企业面临的这项任务就越容易完成。 首先，远景规划范围应尽量窄些，以便为企业的每个人指明方向、提供指导。集中是企业成功的秘诀，因为只有集中于特定需求，才能使小企业与大的竞争对手区分开来，没有比一开始就做许多不同的事情更会让小企业很快被淘汰出局的了。 其次，远景规划必须能打开足够大的市场，以使企业成长并充分发挥它的潜能。 总之，远景规划应解释为： ?你所属的行业和你的目的。(例如：Quantum公司，“我们属于运动汽车行业，计划是开发、制造、销售家庭四座运动汽车”)。 ?在以后一至三年内你想达到的绩效，比如你的战略目标(例如：Bagel Express“我们想像