施正荣的危机领导力施正荣的危机领导力.docVIP

施正荣的危机领导力 走进尚德，两栋标志性建筑太阳能发电的光伏办公楼是第一道风景，这两座在2005年上市后建成的大楼当时的造价约2亿元人民币。“如果按现在的光伏电板的市价，下落了50％-60%”。施正荣对记者说。 价格的下落也是过去七八个月以来光伏市场的缩影。光伏电板的国际价格从去年的4美金以上，跌到现在的2.5美金，而且还在往下走。 施正荣用“回到起点”来形容尚德。但现实无法回避，“知道如果没有金融危机，尚德今年的利润能做到10亿美金”，光伏泡沫幻灭的倾巢之下，尚德股价骤跌，从2007年12月的85.16元下跌到最低2009年3月的5.34元，施个人财富缩水90%多；同时，尚德在过去快速发展中潜伏的内部管理问题也集中爆发：人员流失、企业向心力和管理力遭质疑。施正荣坦言，这是他“创业之最大考验”。 尽管施正荣说他其实早就看到了这个行业有泡沫，“当卖服装的、做房地产的都转行做光伏的时候，这个行业泡沫已经非常明显了”，他说，“做这个行业，如果自己不懂技术，是很容易被别人忽悠的”。 但人性中的过于贪婪和自我却往往出现“知行不一”的“悖论“：一方面是明明看到有泡沫，但一方面还不得不“随波逐流”，或许是聪明人总自信地以为自己可以踩准市场的节点，纵容牛市利益的最大化，并以为自己可以足够聪明地在市场下跌之前快速逃离。 即便是清楚地看到中国光伏过度投资以及这种过度造成全球上游硅料价格的暴涨，尚德在2007年硅料价格站上100美金的情况下，签订长单、投资上游硅料公司——在硅价暴跌之后，这便成了尚德的成本包袱。 财务报表分析，2008年前三季度的毛利润率为22%、24%、21.6%，硅价暴跌后第四季度的毛利润率仅剩0.6%，如果没有库存因素，第四季度的毛利润率本应该在13.1%。 能否跨过这一关，是施正荣从创业家到企业家成长路上的“大考”。同时兼任尚德CEO的他，开始展开一系列自救。目前我们能看到的是，在战略上，尚德向产业链下游市场渗透，参与太阳能发电站建设，为减少对“制造业”的依赖，进入“解决方案”市场；在市场策略，同时开拓国际新市场和中国国内市场，通 过在市场所在地投资建厂以解决当地的政策限制。 反思尚德危机以来的得失，施正荣认为，尚德在政府关系和媒体关系的利用是不够成功的，他认为最困难时期外界对尚德的报道有10%是事实就不错了。“所谓树大招风，好的时候人家来夸你，不好的时候枪打出头鸟”，施正荣用右手的拇指和食指做了个手势。 他至今依然认为，尚德当年签订大量长单的策略是没有错的，因为长单的稳定，才能保证上游原材料供应的稳定——要知道，当时的市场是供不应求，订单满满。“要学会从卖方市场，转到买方市场”，平均三个月的库存之后，施正荣开始号召员工齐心变革。 施正荣坦言，人力资源目前是个瓶颈。在此之前，尚德曾高薪聘请Mr. Johnson Chiang担任COO,但因个人原因于今年6月辞职。“对于高层团队的空降，我们会更谨慎”。如果说这些都还是操作层面的调整，施正荣认为，市场低潮时期的这段时间，他最大的思考，是对尚德的商业价值观进行了更为系统梳理。 “公司越大，越发现价值观的重要性”，他认为什么样的价值观指导什么样的行动，短视的“拥硅者为王”的判断，就导致了光伏上游企业的泛滥与狼藉。他甚至偏激地认为，那些离开尚德的人，大多是“不同道”之人，“想走？别人付得更高？没问题，Please，Please go”。 施正荣说他没有压力，他用手拍拍额头，说自己的额头没有“竖纹”，由此来证明自己是个“不会皱眉头”的人，即使股价跌倒最低的时候，也照样“吃得下、睡得着”。施正荣告诉记者，他最近正在反复读《仇和十年》，“仇和这个人很了不起，是个坚定的变革者，我就需要他这种变革精神。” 一、变革：“创业之最大考验” 《21世纪》：您一直说自己看到了行业的泡沫，有无提前做好一些防患措施？ 施正荣：老实说前两年说有泡沫我都没有想到，去年市场这么好我都不能理解。但我们是预测市场会出现供大于求的，因为金融危机，泡沫早来了六个月。 我们是有一些应对措施的，比如成本控制和效率提高，我们原本预计，即使供大于求带动价格下降10％-20%，我们今年的盈利会是10亿美金！ 《21世纪》：但从08年Q4的财报和今年Q1的财报来看，还是发生了亏损。是否如分析师所言那样，主要是屯硅和长单的价格太高？这是否算决策的失误？ 施正荣：我不觉得是失误，我不认为有谁比尚德做得更好，像这么大的运营量，存有三个星期的材料库存这个很正常，我们的原材料库存大概三个星期到一个月，要看不同的材料。在去年8月份之前，我们的订单很多，如果没有一个月的原材料的库存怎么应对？在那时的确参股了一些上游硅公司和签长单，但金融危机一夜之间就来了，库存四季度减值了，这个很正常。 我认为长单的关系还是很重要的，还是要有长单。如果