专题五：跨国公司战略联盟-1.pptVIP

跨国公司战略联盟 战略联盟的概念 战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟（Sierra,1995） 近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司间的联合，双方作出的贡献是类似的，不是互补的。（Contractor，与上面的说法基本相似） 战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步。战略联盟是市场与公司间的某种交易方式。（Porter、Fuller） 战略联盟的基本动机 公司的市场地位 领先 追赶 有关业务的 核心 战略重要性 边缘 如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位，该公司参与战略联盟的动机一定是防御性的。参与联盟可以达到两个目的：一是获得市场和技术（同具有创新精神，崭露头角的小公司合作往往是为了跟踪新技术的发展和某一领域的必威体育精装版研究成果，或为了发现新的业务机会如IBM的战略联盟，瑞典滚珠轴承公司与法国SDA公司的合作；二是确保资源供应（如与发展中国家公司的联盟）。 如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务中处于追随者的地位，其参与联盟的动机是为了追赶领先公司，是为了通过联盟获得先进的技术和管理方法，或得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该业务。 如果一项业务在公司的总体业务中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又处于市场领袖的地位，公司参与联盟的动机是保持，是为了利用公司的领先地位获得最大收益。如爱立信和GE1989年在蜂窝式移动电话领域的联盟。该业务在GE业务组合中处于边缘，同放弃该业务相比，战略联盟能创造更高的价值。爱立信的核心业务是公共通讯交换机，移动电话是相关业务，但不属于核心业务，联盟建立后，移动电话系统的大型数据交换机由它提供，所以有助于其市场的进一步开拓。 如果一个公司在某一业务领域是一个追随者而该业务在公司业务组合中处于相对边缘的地位，其合作战略的主要动机是重组业务。 战略联盟的外部环境因素 市场变化 主要表现：市场全球化 主要特征：产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同。 影响： 竞争对手增加；导致一些产业集中程度不断提高，竞争日益艰难； 全球化结束了各国市场分割的局面，从而国内市场不再安全，也使全球化生产成为企业竞争的重要方式。 战略联盟的外部环境因素 技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导体3年；太阳能电池2年。 战略联盟的外部环境因素 研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产品商业化的不确定性和技术的开发和生产成本加大。如：新型飞机发动机开发成本至少15亿； 设计和制造新的4兆位随机存储器需要20亿美圆，而全球对所有种类随机存储器的需求每年不到100亿； 战略联盟的外部环境因素 研究开发中的风险主要来自： 技术风险：包括预期的研究开发突破没有出现、或出现太晚、或要求更多的原来没有预料到的资金和技术风险。 需求风险 公司竞争对手的行为风险 技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能由一家公司完成。 战略联盟的外部环境因素 规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力；在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞争手段。 联盟结构形式的选择 公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议。 （一）合资企业 合资企业的组建 股权选择 股权安排是建立合资企业过程中重要的议题。传统的合资企业经常是由实力强弱不同的合资双方组成，因而合资各方的股权占有比例不相同。但是，国际