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李骏阳：零售企业的供应链管理 副标题： 作者：李骏阳 来源：《商业经济与管理》200105 人气：1145 时间：2006-10-26 11:31:47 进入论坛 经过20世纪最后几年的整合，我国零售业基本上实现了规模化、连锁化，大型零售企业已成为零售业的主导，其中主要有两种形式：一是从百货业发展起来的零售集团，如第一百货、豫园商城、王府井、西单商场等，大都是上市公司，业态上向多元化方向发展；另一是90年代兴起的连锁超市，如联华超市、华联超市等，大都跨地区经营，规模上仍在不断膨胀。 多年来业内人士所呼吁的零售业“规模化”经营问题已初步实现，下一步这些大型零售企业应该从哪些方面去提高竞争能力？供应链管理就是一个值得重视的方向。供应链管理是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产者、中间商、零售商之间联合起来，通过共同计划和信息共享来提高效率。供应链管理将对整个流通及生产过程产生深刻影响，零售企业供应链管理理念，对整个供货渠道进行重新审视和再造，是实现竞争优势，开辟新的利润来源的必由之路。 一、零售企业的供应链现状及问题 大型零售企业有各种业态，包括标准食品百货超市连锁、百货商店连锁、大型超级市场等，作为新兴业态有许多创新，但是在渠道管理上，沿用的仍是长期以来的一贯做法，与供应商之间的关系是一种利益对立的关系。大型零售企业与供应商在供货价格上始终处于一种不稳定状态，零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，都把渠道伙伴作为产生利润的来源。大型零售企业与供应商之间不能建立互相信赖的协作关系。 大型零售企业形成以后，在规模上迅速扩张，零售企业尤其是连锁超市建立了自己的配送中心，在公司内部形成卓有成效的物流，门店的仓库缩小或被撤销，商品从配送中心到门店实现了快速反应的配送，大型零售企业内部的物流管理达到了较高效率。但是，由于大型零售企业与供货商之间没有建立相互信任的协作关系，在商品的供求信息上相互封锁，在交易价格上不断地进行博弈，零售企业内部物流的高效率与外部的非效率并存，也就是说大型零售企业的供应链只有在企业内部的一段是有效率的，供应链管理存在不完整性。 尽管供货商可以尽量满足对零售商的进货要求，甚至供货商在从采购到生产过程中也已实现了有效的物流管理，但是供应链管理追求的是链上的整体效率，它不等于两个互相独立的、内部有效的物流过程的相加。现存的状况是生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的物流设施在某种程度上形成重复，大型零售企业与供货商都必须有自己的库存，使供应链上的存货量增大，增加了商品资金和库存费用，导致社会资源配置的不合理。 大型零售企业和供货商双方在价格上的不断博弈导致交易价格的不稳定性，零售企业在取得价格主动时（如搞促销时期）以低价拉进大量商品，加大库存；供货商在自己的产品市场趋于上升时进行囤积，待价而沽，整个供应链中存在大量库存。增加库存的一方有时会得到一些利益，但以资金积压为前提，实际效益打了折扣。 在现存的渠道关系中，渠道环节上的每个经营者都以自己掌握的信息为私有财产，信息不能共享，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息不灵而付出代价。这种看来是他人受损，与己无关，实际上最终也会危害自己的利益，渠道伙伴成本的提高必然反映在供应链最终产品的价格上，使产品的竞争力有所下降。大型零售企业与供货商在信息上的互相必威体育官网网址增加了双方获取信息的成本。 零售企业与供货商之间的互不信任导致难以形成长期稳定的协作关系，双方在市场供求关系一有波动或力量对比发生变化时就要进行重新谈判，双方为收集信息、谈判、签约、履约等交易费用很大。 在零售企业和供货商不能坦诚协作获得效益的情况下，双方都从各自的“规模化”经营方面去努力。生产企业以规模化生产降低成本，在取得短期平均生产成本最低的情况下，仍不断地扩大生产规模，追求单位产品的长期平均成本最低化。这样做虽然降低了单位产品的成本，但库存量上升，销售的不确定性因素增加，市场风险加大，降低了生产成本的同时却增加了资金占用和物流成本。大型零售企业也从扩大规模方面去追求经营成本下降之路，如超市靠增加门店数量、增加卖场面积来实现扩大进货数量，以此作为在与供货商谈判中压低价格的筹码。但是，供货商向零售商的价格折让是有极限的，在生产规模既定的情况下，当产品售价达到平均成本最低点时，增加销售每一新的单位产品的边际成本是不会下降的，因此零售企业不能指