中国矿企跨国并购风险分析.docVIP

中国五矿集团公司成立于1950年，前身为中国五金矿产进出口总公司。随着改革开放和国家外贸体制改革，五矿遭遇了总分公司政策性脱钩、垄断经营被打破、大量项目投资失利、内部管理严重缺失等诸多困难和冲击，企业发展方向一度迷失。 2000年五矿规划了自己的战略愿景是成为国际领先的金属矿产企业集团，确立了矿产资源开发商、优势金属生产商、综合流通服务商三商合一的战略定位，以及钢铁及冶金原材料、有色金属为五矿的两大核心主业。 　 作为核心业务之一的有色金属，五矿在国内行业排名稳居前列，控制钨矿26.6万吨、铝土矿4 800万吨、铜矿800多万吨，对国内优势资源钨、锑、稀土等的产业整合取得了初步成果，形成了较为完整的产业链。 据五矿预测，国内对矿产资源的需求，在未来20年内将达到顶峰。所以，针对铜、镍和铝土矿等国内紧缺型资源，五矿采用了签订长期供货协议、购买产能、直接投资、进入国外勘探领域等多种方式，控制我国经济发展所需的海外金属矿产资源，获得海外资源氧化铝超过360万吨，铁矿砂1 320万吨，铬、锰矿砂88.7万吨，电解铜83.6万吨，铜精矿10万吨，以及锡、镍、铅、锌等资源。 目前，五矿在21个国家和地区设有44家海外机构，境外控股“五矿资源”、“五矿建设”两家上市公司，海外员工3 000多人，其中当地外聘员工近600人。境外矿产资源投资项目超过20个，投资额超过40亿美元。 海外扩张之路并非一直很顺利，2004~2005年，五矿尝试获得加拿大最大的矿业公司之一诺兰达（Noranda）有限公司的控制权，遭遇了前所未有的失败 。国有控股背景、国家安全、人权问题、工会组织，这些非经济因素却成了五矿国际化的障碍。 2004年9月25日，诺兰达公司和五矿联合发布公告，宣称双方正式进入排他性谈判阶段，五矿将以现金的方式，全额收购市值约67亿加元（约53亿美元）诺兰达公司的股票。 10月加拿大左翼反对党新民主党公开反对收购计划，但随后加拿大总理保罗．马丁表示支持中国五矿集团的收购计划。 11月诺兰达公司便宣布结束与五矿的排他性谈判，改为同时考虑包括五矿在内的各个竞争者。2005年3月，由于国际市场的金属需求强劲，推动了金属价格上升，失去了排他性谈判资格的五矿不得不面对更高的价码，最终决定撤销并购诺兰达公司的计划，接管协议失败。 因素一：融资风险。融资风险主要表达形式是债务风险。它来源于两个方面：收购方的债务风险和目标企业的债务风险。①自有资金非常有限，难以支撑42亿美元的现金报价。五矿集团的总资产只及诺兰达的一半。而且五矿集团的资产负债率高达69．82％，自有资金非常有限。②为了缓解财务困难，在全面收购后，五矿集团通过出售诺兰达部分资产收回部分资金，然后重新上市，出售部分股份获得现金。然而诺兰达因为连续数年亏损，可以分拆售出的资产并不多，而且由于诺兰达工会的强势，对这种变卖公司的行为肯定会多加抵制③由于还贷计划的不周全，国外的资本不敢贸然进入，使五矿集团所需的40多亿美元贷款最终全部由国有银行解决，而这又引起了加拿大舆论认为五矿集团收购有中国政府在后支持的质疑。而且，此次收购出价金额过高，资金又绝大部分来自于国内银行，这对银行的风险控制和资金压力都过大，也存在较大问题。前期对并购方中国企业财务能力的质疑发展到后期各种政治力量的介入是这宗并购没有获得成功的主要原因。 因素二：政治法律。《加拿大投资法案》规定，外国公司收购加拿大公司的股份超过一定数额后，交易就必须拿到加拿大工业部的批准。加拿大工业部部长埃默森（David Emerson）曾表示，在中国五矿收购诺兰达公司的问题上，他将会把人权问题考虑在内。同时也受到加拿大左翼反对党公开反对，其理由主要是对加拿大自然资源的保护、开采镍矿的尖端技术及财富的安全考虑，反对党利用“加拿大外国投资法”，要求加拿大政府拥有更大的权力去阻止外国政府和加拿大资源公司的交易。 因素三：工会。五矿自始至终仅仅和诺兰达的高层进行谈判，并没有和工会交流任何意见，加拿大汽车工人工会以及钢铁工人联合会对此极为不满，他们认为中国人权及劳工权利缺失，谈判达成的协议未必合乎工会列出的就业及长远投资等条件。 OZ矿业的前身是奥克夏纳公司 2006年，奥克夏纳公司的主要资产为铜、铅、锌和黄金，市值约为10亿美元。由于当时认为公司价格较高，且五矿刚刚经历“诺兰达事件”，因而双方合作未能取得实质性进展，但两家公司却从此结缘，并保持良好的沟通与合作。 2007年，五矿有意购买奥克夏纳公司14.99%的股份，但当时大宗商品市场持续火暴，奥克夏纳公司的市值迅速攀升至30亿美元左右，该公司认为没有足够的理由接纳五矿入股，此事再度搁浅。 2008年3月，五矿再度联合摩根大通欲收购奥克夏纳公司，但却传来奥克夏纳公司正和锌飞（Zinifex）公司合并