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下属的能力开发及OJT的实施方法 1.OJT的方法 三种教育手段（OJT、Off-JT、自我启发） ◎OJT (On The Job Training) 　上司在工作过程中计划性地向下属传授其工作所必要的知识、技能及工作态度的理解等知识。 OJT的主要特征是：一对一，内容详尽。 ◎Off-JT (Off The Job Training) 　在工作现场以外计划性地开展的必要知识、技能及工作态度的理解等知识为内容的教育、培训。 　Off-JT的主要特征是：短期、集中、体系化。 ◎自我启发 　员工个人自主进行的工作有关知识、技能及工作态度的理解等知识的学习、掌握。 人材培育与OJT 工作成果＝「思考方法」×「工作热情」×「业务能力」 　　 上述三要素中任何一项的欠缺都会影响到工作成果。 　 【因此要求我们】 　　?首先教会下属有关工作的思考方法。 　　?其次让下属掌握专业技术以增强其业务能力。 　　?最后进行动机激励以提高下属工作热情。 OJT是提高下属「思考方法」、「工作热情」、「业务能力」的核心方法。 OJT的开展方法 领导的意识改革； 领导应该意识到培育下属是自己的重要工作之一。 领导应培养下属的「学习意识」推动下属养成提高自主、自力能力的意识。 领导意识与下属意识的吻合是有效培育人才的关健。 OJT的开展方法 阶段1　「领导的意识改革」 　 领导应该意识到自己工作职责中最重要的一项是“培育下属”。 阶段2　「各人OJT计划的制定」 　 从下属的年度业务计划中，明确完成计划所必需的知识、技能，制定OJT目标（目标本身应具有挑战性）。 ● 阶段3　「业务示范」 　 教育培训下属时应明确其工作的目的、目标、 留意点、步骤及工作成果的回报。 阶段4　「工作过程」 　 领导应掌握下属的工作方法、目标实现情况及改善情况。通过事前的提问等形式掌握下属对工作内容的理解程度、有否问题，与下属充分进行沟通。 阶段5　「跟踪」 　领导应做好阶段性确认工作。当下属做的好时予以表扬，发现问题时结合类似事例予以提示。 企业员工所必需的技能 行动特性 人才类型的决定要素 劳资双方的认同决定企业生存 日本人管理者眼中中方干部存在的问题 个人主义； 说的很好，做的极少； 封锁工作有关的信息、技术； 不遵守规则； 缺乏工作热情； 所有过错的原因都在他人（无自责感）； 自我为中心； 建立帮派； 不说真心话； 过多说他人的坏话； 工作时间内办私事； 没有问题意识； 临时抱佛脚，无计划性； 辩解过多。 2.OJT推进体制和领导的意识改革 培育制度 概念 　将培育方法和适用部门作为标准对标准书所归纳的必要的知识及技能进行分类，制定教育体系。该体系及公司和各部门的计划应予公布。 　企业应在尽可能的范围内设计并建立轮岗、自己申报等员工自我发展计划的援助体制，保证员工得到均等的教育培训机会。 阶段 研修体系设计步骤 研修结构 社内研修体系（案） 社内研修体系的完善程序 标准书及相关的内容 培训制度体系 计划归纳 公司研修计划（例） 部门计划（例） 采用OJT和Off-JT结合的方式指导下属 　　 业务内容盘点 　盘点主要业务内容，制定各岗位应知应会标准书 必要知识的获取途径 研修体系 　　　 A →公司计划书 B →部门计划书 掌握技能的方法 OJT和OFF-JT 以老带新制度 老员工与新员工结成对，在一定的期间内（通常为1年）由老对新进行专门的教育培训。 3.制造现场中OJT的重点 领导行为及指示的重点 作为领导首先应考虑的是自己该做什么而不是一味地责备下属。 找出问题的真正原因。 不责备下属的初次过错，但在相同过错第二次发生时应明确指出。 领导要经常考虑的问题是作业标准为什么不能遵守。 即使是些许的偏离标准不良终究是不良 委托与放任是两个完全不同的概念。 领导应参与解决问题。 向下属传达上级方针时应坚持简明易懂原则。 对待新的设备，领导亦应立足于新员工的角度。 将改善提案活用于现场是领导的职责。 活用信息。 对策制定的缓慢将影响下属的士气。 作业指示应在现场下达。 上下级之间进行信息传递时应使用备忘录形式。 下达作业指示时需明确目的和内容。 强制命令将挫伤下属的热情。 一味的单向指示会影响下属的进步。 只靠职权则无法驱动下属。 下达作业方法指示应在倾听下属意见后进行。 越级指示的情况下应确实进行后续跟踪。 教育下属的重点 3S（整理、整顿、清扫）是作业的基础。 领导以身示范。 对下属的过失不能默许纵容否则日后将无法管理。 作业程序书是保证安全、质量及交货期的教科书。 通过3现主义（现场、现物、现实）彻底开展危险予知活动。 发生异常时切勿惊慌，一切依照