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Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。  1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示 其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。???? * 5 流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本。 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一和供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。 * * * 6.流程优化改进的五个阶段 1、准备工作阶段 a. 成立领导小组和工作小组，任命流程改进项目的负责人； b. 选择关键流程； c. 确定流程改进方向和改进目标； d. 提供必要的培训。 2、了解现有流程 a.了解企业现有组织机构、制度和岗位分工下流程运行的状况； b. 用流程草图描述现有流程； c. 分析现有流程中存在的问题（要求流程设计的所有部门参加）。 * * 3、讨论确定流程优化改进方案 a. 关注现有流程中那些非增值的活动； b. 关注现有流程中职责界定（接口）不清的“三不管” （易产生推诿扯皮现象）环节； c. 关注现有流程中审批链过长的环节； d. 关注现有流程中经常出现不符合或不期望出现状况的环节； e. 关注现有流程中重复和交叉的环节； f. 关注主流程与子流程的衔接。 4、测评和控制 a.确定流程管理和测评部门和职责； b. 培训改进后的流程； c. 组织改进后流程的试运行； d. 对改进后的流程绩效进行测试或评价； e. 发现问题并制定完善方案。 * * 5、持续改进流程 a. 确定流程测评方法，建立监视、反馈系统； b. 对流程进行日常的监视和测量，评估流程对顾客和本组织业务活动带来的影响； c. 定期审核流程，及时发现改进区域； d. 优化资源配置，运用信息技术不断提高流程效率。 7.流程图的绘制 业务流程的设计步骤 （1）进行过程识别，确定核心业务流程和支持流程。 （2）业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程的价值。是否是顾客愿意付钱的增值流程；是否是为增值活动提供支持的过程；必要的非增值流程是否可简化。 （3）确定业务流程边界：信息流程的起点和终点（谁、时间、地点）；物流的起点和终点。 （4）确定流程的输入内容和输出内容。 （5）确定流程主体：谁是流程所有者，谁是流程协助者。各自的职责和权限各是什么，相互之间的关系；流程所有者要对流程运行结果负责。 （6）建立流程指标体系：提高流程运行能力是提高产品和服务质量的基础。企业应建立流程指标体系来测试流程运行能力。 （7）流程标准化：流程图、程序文件。 * * 流程符号解释 表示任务或工作 表示与本流程关联的其他流程 表示文