《2014度工作总结.docVIP

2005年度工作总结 在**公司和**指挥部领导的大力支持下，在公司各相关部室的热心关怀下，我项目部与勘察单位、设计单位、监理单位、总包单位以及各分包单位项目部通力协作，较为圆满地完成了2005年度工作目标。现将本年度本工程项目管理工作汇报如下： 工程进度控制情况 由于指挥部前期有关土地手续问题未能及时解决，本工程前期工作略有滞后，但在指挥部与我公司以及各参建单位的共同努力下，工程于3月31日顺利开工，至今历时***天，占总工期的34.5%（总工期为798天），实际完成±0.000以下结构，±0.000以上结构完成约52%，已完工程量约为总工程量的53%（按造价）。根据施工总进度计划，除4#楼略有滞后，其余各幢均超计划完成，具体详附表一。 在工程施工过程中，项目部根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中定期检查实际进度是否符合计划进度，一旦发现有偏差出现，在分析偏差产生原因的基础上督促施工单位采取有效措施排除障碍并及时调整、修改原进度计划后再付诸实施。本年度编制月进度计划9份，审签监理报送的年进度计划1 份，月进度计划共 9份。 工程投资控制情况 本工程建安造价为****万元，本年度实际完成工程量约****万元，占总造价的**%；实际已付工程款****万元，占总造价的**%。另外，本工程本年度完成其它费用投资累计***万元，实际已支付***万元，详附表二。 在工程建设过程中，项目部积极组织各参建单位认真审查施工图纸，对图纸中存在的不经济不合理的地方及时提交给指挥部与设计单位作相应修改，力求避免无谓的返工与浪费。 本工程最初施工图设计全部采用预应力混凝土管桩，但因为施工区域距东侧民房较近(约20M)，倘若全部采用管桩会对东面民房造成较大影响，可能会引起民事纠纷。为保证本工程顺利进展，在工程正式开工以前，公司总工室协同指挥部就此问题组织了专家论证会，经与会专家讨论确定将东面三幢（2#、3#、4#楼）管桩改为机械钻孔灌注桩。由此造成工程造价增加约270万元，工期顺延50天。除此之外，本年度本工程没有出现大的变更与返工。 三、工程质量控制情况 质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标；产品形成的过程控制；验收控制。1、确定质量目标。公司提出“打造精品楼盘，关注市场需求；铸造金迅达品牌，争创一流企业”质量方针，项目部根据这个质量方针提出了具体目标，即确保本工程获得温州市“瓯江杯”工程。在此基础上我项目部要求施工单位及监理单位针对本工程的质量目标和特点编制相应的施工组织设计、各种专项施工方案、监理大纲、监理规划等指导现场进行施工操作。 2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及有关规定执行质量管理。其次，严把原材料质量关。项目部要求监理对进场材料质量、数量、规格按规定验收，并随机抽样送检，以检查到场材料是否符合设计及规范要求。对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。再次，项目部依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场管理人员向本市其他工地横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识、大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查、质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。3、产品的验收控制中，我们始终围绕“工程质量是企业的生命”为核心开展工作，着重抓二个层面的验收： 第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手续，对一次报验不通过的产品、工序重新进入验收程序。 第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，因此，我们不仅对总分包单位的验收合格产品按有关规定、规模验收，而且