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集团企业全面预算管理运用与思考 　　一、引言 　　随着市场竞争越来越激烈，要求企业不断提高自身的经营管理水平，全面预算管理是集团企业管理的重要工具。通过全面预算控制管理体系的构建，能有效推动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。通过全面预算编制，将战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理，形成有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式，将企业内在健康度指标与年度预算管理目标结合起来，将企业长远发展目标落到实处，切实提高企业竞争力，提升企业健康度。 　　二、集团企业全面预算管理应用阶段与原则 　　（一）预算编制阶段 　　第一，全面预算编制要遵循与战略规划相结合的原则。全面预算管理应以集团的战略目标为纲领，以业务推进为驱动，将预算编制与中远期的发展规划相结合，使得集团下属各个企业的各项经济活动都能够紧紧围绕集团发展战略而展开，这是全面预算最本质也是最重要的内涵和要求。 　　在实务预算管理中往往还是会碰到预算编制与战略规划没有很好结合的问题，究其原因，一是各企业的经营层还是习惯于把全面预算工作简单等同于财务预算，仅以编制财务报表和完成主要财务指标为目标，企业业务流、信息流和资金流缺乏相互衔接和关联。这种基于财务预算之上的预算管理，不仅容易导致预算执行偏差大，而且对企业的经营发展和业务推进很难有现实的指导意义与推动作用，更无法正确引领各企业共同完成集团的战略目标。二是部分企业在财务预算编制过程中，只重视本企业自身在财务年度内的经营业绩，忽视了集团的长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与集团发展战略不相适应。 　　如各企业在向集团上报编制预算目标时，很容易出现两种极端的现象，一种企业盲目乐观，各类指标相当激进，但在执行过程中，往往会出现很大的偏差率；另一种企业正好相反，预算数据保守，每年的报表数据一成不变。这样汇总至集团层面时，就会导致预算缺口的出现。而这两种现象出现的原因，一方面表现出大部分的企业在预算的编制过程中不够严谨，没有将预算指标与业务数据挂钩，主要的业务数据没有完全在预算中反映；另一方面也说明了部分企业的预算编制目标，仍仅从完成自身预算考核出发，没有紧密围绕集团整体目标。这样的预算编制，将会造成整个集团的预算编制、执行、考核各环节无法形成闭环管理，最终影响集团年度预算总体目标的实现。 　　全面预算管理工作要在集团企业中顺利推进，必须坚持与战略规划相结合，以业务推进为驱动，以三年发展规划为基础。以集团战略目标为基础进行财务预算管理，要求下属各企业把短期利益与长远发展有机结合起来，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识，与整个集团的长期发展目标不一致，那么这样的预算充其量只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势，也会使集团的长期利益受损。 　　第二，全面预算编制要遵循全员参与的原则。将预算指标进行分解落实到集团每个成员单位、每个部门甚至每名员工。如实现利润最大化是企业普遍会设定的目标，配合这个目标需要往下分解，不仅要做好营业收入的预测，同时还要合理预测各项成本，包括经营成本和资金成本。然后通过预算的编制、调整、分析，以有效降低各项成本，确保以最小的资源消耗，产生更多的产品和劳务。而要做到这些，需要将各个指标分解落实到每个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。 　　在全面预算管理中，企业高层承担战略研讨、设定目标、过程监控、追加调整和考核激励等工作；各业务部门承担年度业务计划及预算的编制、预算执行、过程分析和预算偏离改进；财务部门承担资金预算、预算组织、编制汇总、预算平衡、过程控制以及汇总分析；人力资源部门承担考核方案设定、绩效考核落实；审计部门承担预算执行结果鉴证以及预算运行体系监督等工作。只有这样将全面预算工作合理分配，才能使整个预算系统合理有效地运转，实现预算管理目标。 　　第三，全面预算编制要遵循现实性和可验证性原则。现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。另外，预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。 　　（二）预算执行阶段 　　第一，全面预算的全程性。在全面预算管理中，不能够仅仅停留在集团预算指标的制定和下达上，同时还应关注下属各企业预算的监管和执行情况，关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。 　　销