全球第一CEO 杰克.韦尔奇领导艺术.pptVIP

传播好思想 特鲁特矩阵 领导篇—传道士 目录 一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声 领导秘诀7—— 无边界 经营篇 我们的目标是：每天发现一个更好的办法。 ——杰克。韦尔奇 宣讲好学精神 学习最好的思想、分享最好的理念 强调无边界理念 经营篇—无边界 在公司内部分享知识 两个案例 经营篇—无边界 向外部组织学习 经营篇—无边界 日本企业—机器制造、质量管理、团队精神 摩托罗拉—六西格玛 沃尔玛公司—快速信息传递 向员工学习 调查问卷 利用培训中心学习 修正 经营篇—无边界 中国企业的差距 本位主义严重，各家自扫门前雪 部门之间难以沟通或不愿意沟通 缺少组织学习的意愿和机制 缺少向外部组织和员工学习的积极性 经营篇—无边界 分组讨论: 无边界理念在我们的工作中怎样可以加以运用？ 领导秘诀—— 进军服务业，追赶未来浪潮 你所面对的市场永远比你想象的要巨大。 ——杰克。韦尔奇 经营篇 经营篇—服务 把服务作为主业 服务市场之大是我们无法想象 以客户为中心，面对现实 GE进军服务业的四个举措 提供全面服务—飞机发动机 提供实时服务—全球远程监控 提供解决方案—3个推销员的故事（自检） 进军金融业和广播业—27个子公司 经营篇—服务 GE成功实现项服务业转型的经验 以正确的理念为指导 选择合适人选 得益于组织学习 通过收购扩大服务能力 经营篇—服务 结合保险市场的现状，请大家谈谈从GE的向服务 转型的经验中我们可以学习到什么？ 我们该怎么做 反思企业宗旨，转变观念 增强服务能力 靠学习和创新寻找在服务领域的发展空间 经营篇—服务 分组讨论: 我们目前在服务方面还有那些可以改进的空间? 经营篇—服务 目录 一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声 通用电气的价值标准 尊重每一个人,听取每一个员工的声音 命运或许不是我们可以设定的,但却是我们可以管理的 * GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面： ?在组织结构上，推行扁平化的改革 GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。 ?在软环境方面，提出了“无边界”理念 韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。 ?对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。 ?对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统 在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。 * 战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。 韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。” 韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引G