有效招聘管理技巧2007.4.26.pptVIP

有效招聘管理技巧 选人错误（换人）的代价 有效招聘管理的效益？ 有效招聘，可以为企业创造效益，提高生产效率，节约培训成本，降低人员流失率。 企业招聘现状整体评价---2006年 影响人才招聘工作决策的因素 一.招聘活动 各种招聘渠道总体有效性得分 企业每年一般人员招聘平均费用 影响人才招聘工作决策的因素 二.公司的吸引力 影响人才招聘工作决策的因素 影响人才招聘工作决策的因素 三.工作的吸引力 招聘过程中面试方法选择比例 面试过程 面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 招聘者在面试时提问及目的 一.掌握应聘者基本情况 招聘者在面试时提问及目的 一.掌握应聘者基本情况 招聘者在面试时提问及目的 二.了解应聘人的专业背景 招聘者在面试时提问及目的 三.了解应聘人的价值取向 招聘者在面试时提问及目的 四.了解应聘人的工作情况 招聘者在面试时提问及目的 招聘者在面试时提问及目的 五.了解应聘人的资质特性 招聘者在面试时提问及目的 六.了解应聘人的薪资待遇 推荐使用下列的句型： 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？” 背景调查 [应聘者]在贵公司的工作时间：从[日期]至[日期] [应聘者]的职位： [应聘者]工作职责的简单描述 [应聘者]的最终薪金水平：[金额]元（单位：小时/周/双周/月/年） [应聘者]的工作表现是否令人满意？ [应聘者]与同事、上司的关系？[若可能的话，请提供其与顾客、客户的关系？] [应聘者]离职原因： 您是否将重新聘用该人？ 您是否推荐[应聘者]应聘该职位或其他您认为合适的职位？ 录用人员要参考的因素 一.决定人选的关键 二.倾向于录用的人选 三.需要慎重考虑的人选 三.需要慎重考虑的人选 四.在录用决策时的注意事项 应聘者放弃工作的原因 向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 一、 实事求是地介绍公司信息。 二、 提供有关事实、数字。 三、 准确描述公司的发展历史。 四、 准确描述空缺职位的情况。 五、准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场 地、周围环境等）。 六、不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、两年后能晋升职务等。 七、鼓励求职者问问提。 招聘有效性衡量指标 注意员工会有的离职的“232”法则 一.员工离职“232”法则 三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”  一、问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向； 二、穷之以辞辩观其变。 目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力； 三、咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平； 四、告之以难而观其勇。 通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识； 五、醉之以酒而观其性。 通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性； 六、临之以利而观其廉。 给其以得到财物的机会来观察是否廉洁； 七、期之以事而观其信。 嘱咐其办事来证明他是否守信用。 战国时期的李构提出了“识人五法” 一、居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心； 二、富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用； 三、达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用； 四、窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用； 五、贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。  案例一: 《金枝欲孽》与职场点将 尔淳型： 在职场中她貌不惊人，技不高深，但却工于心计，懂得怎样以己之长攻他人之短。也许他们的工作成绩不是最优秀的，但光是凭那厉害的一张嘴，就有在老板面前呼风唤雨，颠倒乾坤的本领。他们有各种“高明”的伎俩，可以轻松地把自己的工作分配给其他同事去完成，却又能轻松地把别人的劳动成果占为己有。在老板面前表功买好，偷梁换柱的本领可见一斑。这类人在老板面前是成长股，是老板未来心腹之人的首选。做老板的都需要值得信任的左膀右臂，上可以出谋划策，下可以统领三军，“尔淳型”正是那个时刻寸步不离老板左右的人