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EVA激励机制在国有上市公司经理层中的运用 　　【摘 要】企业经理层是企业的核心，EVA激励机制可以较好解决代理问题。文中重点分析EVA激励机制在国有上市公司的优势和具体操作方法。 　　【关键词】国有上市公司；经理层；EVA激励机制 　　经理层人员是指股份公司的总经理、副总经理、财务总监、事业部高层管理人员及其控股企业的主要经营者。对于任何一个企业，企业的经理层都是企业的核心。如果对企业的经理层没有一个良好的激励机制，则企业的发展将是无稽之谈，特别是在国有上市公司更是如此。 　　一、国有上市公司经理层激励机制的设计原则 　　国有企业性质、上市公司身份、日益激烈的市场和国际竞争环境、国有股份减持带来的社会流通股增加等都对公司经理层提出更高要求。根据这些要求，激励机制在设计时要注意体现以下原则： 　　1.创新原则。在设计公司经理层的激励机制时，必须体现市场的不确定性所带来的风险和掌控风险所带来的利益回报，用激励的措施和手段来推动和促进他们积极应对市场的不确定性从而使股东的财富价值最大化。 　　2.市场原则。对企业经理层人员的考核和报酬定价要充分体现市场原则——你的能力大小看给企业权益增值多少；企业权益增值多少，你的报酬和定价就有多少。 　　3.未来原则。未来的不确定性对企业的生存与发展更为关键。抗拒市场未来不确定性的力量是由现任的企业经理层人员能力和愿意发挥能力的愿景体现的。如果对他们的激励机制不到位，即使明明知道这种决策会对企业可持续发展不利，但是为了追逐短期利益和个人利益最大化，也会利用在任时对企业的控制权而行使这种决策。因此，对企业经理层人员的激励机制必须体现未来的原则。 　　二、用EVA考核经理层的优势 　　国有上市公司经理层人员都实行任期制，一般任期三年，董事会对其任期都制定有具体的任期目标。由于任期目标的实现与否直接关系到企业权益在市场增值多少，因此，企业权益是否增值及其增值多少就成了对经理层人员的考核指标。 　　作为一家上市公司，使股东财富价值最大化应是企业追求的目的。但在企业所有权和经营权分离时，如果所有者并没有向管理人提供“剩余索取权”或是“代理成本”，则很可能会出现股东和管理人在企业决策和运营思维上的不一致，从而使股东价值最大化最终成为泡影。因此，作为一种对企业管理人的考核机制，它必须能充分体现股东对管理人的期望和目标；从这个意义上来说，用EVA指标是否持续递增对企业经理层考核应该是最恰当不过了。 　　EVA最基本的意义就是经济利润的增加，它是所有成本被扣除之后的剩余收入。用EVA考核，EVA的数字的正负和大小可以直观地反映公司在行业中所处的位置： 　　当EVA=0时，该公司实现了行业的平均利润，处于行业的平均水平； 　　当EVA0时，该公司实现的利润高于同行业的平均利润，处于行业的平均水平之上； 　　当EVA0时，该公司实现的利润低于同行业的平均利润，处于行业的平均水平之下。 　　对国有控股的上市公司来说，应该在激励体系设计时突破国企的一些束缚，如果在企业经理层中不能解决所有者和经营者的利益在企业发展中不一致及其由此产生的代理成本等问题的话，则企业就不可能有效地运转。EVA的考核不仅使股份公司的经理层在企业运营中必须关注股东价值创造的3个基本原则即现金流、风险和回报的持续性，更重要的是，它使股份公司经理层的利益和股东的利益完全一致，使股份公司经理层人员能够象公司的股东那样思考公司的整体运营和采取有效的行动敏捷地应对市场的不确定性。 　　三、EVA考核的具体操作 　　EVA考核的基本要点：以任期的第一年董事会通过的经济利润指标为基点，在任期内每年以上一年的经济利润为基数递增董事会约定的一定比例；完成约定的比例递增的，则把EVA持续增长数额的一个固定比例作为奖金支付给经理层，上不封顶；未完成EVA增长数额的，则把EVA递减数额的一个固定比例作为罚金从“奖金库”中扣除，下不封底。在公司业绩非常好的年度，经理层人员要把一部分奖金保留在公司的的奖金库中；如果遇到公司EVA下降，则用经理层人员保留在奖金库中的资金弥补。 　　有效的薪酬机制必然是具有竞争性的，在设计企业经理层薪酬时，必须体现经理层人员人力资本的真正价值，使经理层人员的薪酬=基本工资、福利+EVA奖金+杠杆化的购股期权。 　　1.EVA奖金 　　EVA奖金计划是指把EVA持续增长数额的一个固定比例作为奖金支付给经理层，上不封顶；未完成EVA增长数额的，则把EVA递减数额的一个固定比例作为罚金从“奖金库”中扣除，下不封底；按照奖金存量的一定比例每年支付一次，剩下的部分继续累积在以后的各个年度里按照上面同样的程序执行；如果经理层人员在任期内离职（组织调动、任期期满不再续任除外），则奖金库中尚未提取的那部分奖金不再