2015第16章激励员工.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 公平理论 感知到的比率比较 员工的评价 A所得 B所得 ——— ＜ ——— 不公平（报酬过低） A付出 B付出 A所得 B所得 ——— ＝ ——— 公平 A付出 B付出 A所得 B所得 ——— ＞ ——— 不公平（报酬过高） A付出 B付出 * 16.3 当代的动机理论 公平理论(续) 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： 曲解自己或他人的付出或所得； 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择其他的参照对象进行比较； 离职。 * 16.3 当代的动机理论 公平理论 (续) 分配正义（Distributive justice） 对于员工之间报酬的配置与数量认为是公平的 影响员工的满意度 程序正义（Procedural justice） 对于决定报酬分配的程序认为是公平的 影响员工对组织的认同感 * 16.3 当代的动机理论 16.3.5 期望理论 当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 努力—绩效联系 绩效—奖赏联系 奖赏的吸引力 * 三种联系 ①努力－绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性； ②绩效－奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度——问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉是否正确； ③奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要——它取决于员工的态度、个性及需要。 * 期望理论的注意事项 这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面： ①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的； ②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题； ③期望理论注重被期望的行为；员工如何知道被期望？ ④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。 * 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 高成就 动机需要 目标导 向行为 目标绩效评估系统 主导 需要 强化 工作 设计 公平性比较 绩效 评估 标准 工作 设计 能力 16.3.6当代动机理论的整合 * 16.4 当代激励问题 16.4.1 在严峻经济形势下激励员工 * 16.4 当代激励问题 16.4.2 管理跨文化激励 激励制度在个人主义和重视生活品质的文化特征下最适用 有些不确定趋避性文化颠倒马斯洛的需求层次 成就需求在其他文化缺乏 集体主义文化视“奖赏”为“理所当然”，亦即他们所期望的奖赏会大于他们实际应得的 跨文化一致性 成长、成就与责任感的有趣工作 * 16.4 当代激励问题 16.4.3 激励独特的员工队伍 激励多样化的员工 由弹性来激励多样化的员工 男性比女性渴望在工作中拥有自主权 女性渴望学习机会、弹性便利的工时与良好的人际关系 * 16.4 当代激励问题 弹性工作／工作排程 Compressed work week 压缩工作周 工作较长的时间，但每周的工作天数较少。 Flexible work hours (flextime) 弹性工作制 有一个共同的核心时段是全员都必须在工作岗位上，但是上班、下班及午餐时间却是弹性的。 Job Sharing 工作分担 两人或两人以上来分摊一份全职工作。 Telecommuting 远距离办公 员工在家工作，并藉由电脑连线到工作场所. * 16.4 当代激励问题 激励专业人员 专业人员 对专业技术领域有强烈持久的承诺. 忠诚于专业，而不是雇主 需要不断更新自己的知识 不会限制自己的工作时间. Motivators for professionals 工作挑战性 组织的支持与鼓励 * 16.4 当代激励问题 激励灵活就业员工 提供成为长期员工的机会 提供培训的机会 激励 低技能, 工资最低的员工 Employee recognition programs员工识别方案 Provision of sincere praise认可和鼓励 * 16.4 当代激励问题 16.4.4 设计恰当的奖励制度 账目公开管理 与员工共享信息，使员工