IT项目管理的路径与思考new.docVIP

IT项目管理 的路径与思考 0 引言 IT项目主要是指计算机信息管 理系统。据业界的调查，成功完成的 IT项目不到1/3，而大多数项目都因 为时间延期和超过预算成为问题项 目或失败项目。原因很多，但大多是 需求变更、业务方项目经理的不稳定 或双方对业务的理解不一致，以及开 发单位人力资源配置不足等原因造 成的。 1 IT 项目管理 1.1 确定需求基准 在项目正式启动前，要制定项目 章程，确定需求基准。确定需求基准 是项目成功的关键。 双方对项目基准理解的一致性， 是项目顺利进行的前提。首先，要求 客户方的项目经理与开发单位的项 目经理充分沟通，对需求、业务和实 现方法进行充分沟通，达成一致的理 解，形成项目的需求基准；其次，双 方对列出的需求进行分析，并进行逐 项分析，实事求是地进行取舍，保证 信息系统与管理流程充分融合。 1.2 选用项目经理 需求基准确定后，挑选一个优秀 的项目经理并支持其组成一个项目 团队，选用一个好的项目经理是项目 成功的一半。 (1)项目经理应有很强的沟通能 力：项目经理在团队中不一定是技术 能力最高的，但一定是沟通能力最强 的，要与所有的“干系人”沟通(干系 人是指与项目有关系的所有组织和 个人)。项目经理不仅要善于与项目 团队成员沟通，协调团队实现目标， 而且还要擅于与直接领导和资源管 理部门沟通，为项目组争取必要的资 源。更重要的是，项目经理应能够很 好地与客户方的项目经理(主管)沟 通，在项目进度、功能需求、风险控 制等方面，项目经理与客户项目主 管达成共识对项目的顺利完成是至 关重要的。项目经理可能要用80%的 时间用于与各类“干系人”进行沟通。 (2)项目经理应有足够的权力： 项目经理首先是个组织者，应该有对 等的责、权、利。首先，应该对项目 的进度、质量和客户满意度负责任； 其次，应赋予一定的权力，比如阶段 性目标的制定、项目团队人员的分 工、绩效考核和绩效工资的分配等 等；最后，项目的完成情况应与项目 经理的利益挂钩，使项目团队的利益 与公司的利益统一起来。 (3)给项目经理提供必要的资 源：项目一旦立项，就要给项目经理 提供和配备必要的资源，即必要的人 员、合理的经费和相关的支持，并且 持续保障。 1.3 项目经理的角色和职责 项目经理的责任就是项目管 理，作为项目的主要责任人，其根本 职责是确保项目的全部工作在项目 预算范围内按时、优质地完成，使客 户满意。 (1)项目经理的角色：项目经理 的角色具有多重性。对于不同的“干 系人”扮演着不同的角色，项目经理 的角色在不停地转换。项目经理对 于客户、经理、财务部门、系统设计 师、供应商、公司高层领导、项目组 成员等不同的“干系人”，其角色在 合作者、组织者、控制者、计划者、 分析师、协调人和决策人之间转换。 (2)项目经理的素质要求：对于 IT项目来说，项目经理对项目成功 与否，起着非常重要的作用。项目经 理对于不同的“干系人”，转换不同 的角色，应该是一个复合型人才。因 此，项目经理至少应具备以下素质： 1)勇于承担责任的精神； 2)积极创新的精神； 3)实事求是的作风； 4)任劳任怨、积极肯干的作风； 5)自信心； 6)一定的表达能力和说服别人 的能力； 7)精于领导,但是应灵活机动； 8)较强的协调能力，可以协调多 方的利益关系； 9)擅长完善计划、制定计划和执 行计划。 1.4 项目的组织形式 项目的组织形式是决定项目开 发效率的关键因素之一，也是影响项 目人力资源配备和项目成本的因素 之一。常见的组织类型有职能型、矩 阵型和项目型。 (1)职能型：根据项目的不同阶 段及部门职责而对应成立的项目组 织。职能型组织类型比较稳定，职责 比较明确，但对一个完整的项目，在 不同的阶段要有不同的职能部门组 成的项目经理来完成，协调工作量 小、人力成本不高、效率低，适合于 行业内部的信息企业和业务比较稳 定的信息企业，如图1所示。 (2)矩阵型：矩阵型组织是把不 同的职能部门的职员，为了一个明确 的项目专门成立的项目组织。矩阵型 结构可以做到人才共享性高、人力资 源成本低，但存在着管理交叉、内部 冲突多、协调工作量大。如图2所示。 (3)项目型：项目型组织是根据 项目的业务性质而成立的一种组织 形式。项目型结构专注于项目的开 发、实施和后期服务。项目组织内从 设计、开发、实施和后期服务的人员 俱全。这种形式的特点是专注项目、 效率高、内部矛盾小，但总体来看，人 力资源需求大，公司成本开支大。适 用于规模大、服务期长、市场稳定的 项目，如图3所示。 这３种项目组织形式，各有特 点，可以根据承接项目的性质、规模、 难度和市场的成熟度来选择。 1.5 项目的规划和控制 项目启动、需求基准明确后，在 研发的过程中，关键是规划和控制。 项目的