济南高新区国有资产整合模式报告final948274835.pptVIP

济南高新区国有资产整合模式报告 声明 报告的主要思路 我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式 目录 导读 不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用 济南高新区实施“充实提升，开拓发展”战略，面临从建设开发区到经营开发区模式的转变 政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国有资产具有正的外部效应 因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产业发展，促进国有资产保值增值 资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调配，分别制定不同的经营目标 导读 导读 济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政企分开的，但实质上是政企合一 开发区具体采用何种管理模式与其发展所处的阶段是有一定的关系的 高新区的盈利模式也要求有所转变 开发区建设早期政企合一利大于弊 随着开发区经营逐步成熟，应政企分开，在管委会主导下实行国有资产的企业化运作 国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国资企业 集团 ，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体 集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司），其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险 投资、借贷所形成的资产及自有资产，其资产所有者或占有者拥有资产经营权或委托经营权，承担资产保值增值的责任 国资企业成为融资、投资、开发、还贷一体的运作主体 国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设 转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不再成为管理国资企业的“公司职能部门” 建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命 国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标 导读 管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方面对国资企业的经营过程进行监管 管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务支持 从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重大事项管理，发挥企业的自主性和能动性 导读 集团公司从使命和远景出发，建立健全运作管理体系 建议集团公司对下属公司采取战略管理模式,确定下属公司经营方向，调配资源，以保证实现管委会战略意图 建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标保持一致 通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制 国资企业完善人力资源管理体系，员工实行企业化管理，参照外部市场工资水平制定员工的薪酬 导读 高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式 方案一：一个主体，高新控股本部部门具体承担房地产开发、公共设施建设运营任务 方案一说明 对方案一的评估 方案二：一个主体，以子公司作为房地产开发、公共设施建设运营主体 方案二说明 对方案二的评估 方案三：两个主体 方案三说明 对方案三的评估 对三个方案的综合评价 基于济南高新区的现状，我们建议方案一作为现阶段起步方案，方案二成为目标方案 高新控股以公司本部为主体开拓房地产和公共设施业务，业务部门发展方向为专业化经营的子公司 在业务成熟和规模增长以后，业务部门发展成为子公司或成为业务管理部门，高新控股成为真正的集团公司 企业生命周期导致不同程度分权 将现有公司划清经营和所辖关系，明确将来国资经营开发实体 高新控股原下属公司资产的整合方式 金桥集团下属公司资产的整合方式 创业服务中心和出口加工区的资产划入高新控股，其考核、人事等仍由管委会管辖，将来转为企业单位后再交由高新控股管理 齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为构成高新控股主营业务的一个业务单元 齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元主要力量 由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主营业务为主的集团公司，高新控股成为高新区唯一的投资建设主体 导读 导读 除银行贷款之外，通过吸引外部投资、公司上市、发行债券等方式，将社会资金引入开发区建设领域 将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资源进行多方面融资，实现资源到资金的转化 以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环 导读 以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，营造产业环境，并获得价值增长 通过上述方式盘活资金，形成开发区资金的良性循环 导读 引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建设，并将基础设施转化为经营性资源 实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设和运营任务 导读 将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式，由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发 抓住开发区开拓发展的时机，