北美埃特拉-柯柯公司案例---TOP8小组.docVIP

北美埃特拉－柯柯公司案例分析 案例背景分析： 尽管柯柯公司与因格索尔－兰德公司在世界有相同的分额，但在北美压缩机行业众多竞争者中因格索尔－兰德公司在每个市场的份额都占据第一名的位置。而埃特拉－柯柯公司在中型往复式压缩机市场排第五，在大型往复式压缩机市场排第四。在旋转式压缩机市场中型和大型都占据第三的位置。 1984年北美埃特拉－柯柯公司推销压缩机很成功，占美国市场的10%-12%，排第四位。拥有85家批发商。工业压缩机销售额为5,000 万美元，其中来自批发商的销售额是3,700万美元。1972年公司主要任务是发展一系列适合美国市场的压缩机。公司产品长处在旋转螺旋技术，往复式压缩机不占优势。 二、为什么埃特拉－柯柯公司采取新的分销特许政策 公司目标：在美国市场上成为因格索尔－兰德公司的头号竞争者。 采用手段：提升分销渠道，加宽产品宽度，使较强的产品和较弱的产品共同发展。 制定政策：按行业分配渠道，四种水平的特许，层层升级。 公司现状：较好的进入了美国市场而且建立了有效的销售和服务组织。 分销渠道策略的四步实施和效果 1、措施：根据批发商实施情况的好坏和能力，分别获得一种或几种特许； 改进复式压缩机满足美国市场标准，加强分销渠道网； 确定更多批发商并使批发商工作更合理，鼓励批发商访问关键细分市场用户； 效果：没有在批发商的数量和质量上改进分销渠道网，主要原因是缺少安装好的机器。因为批发商的大部分收入是靠为已安装的机器提供报务和备件赚到的。 2、措施：不再向批发商提供广泛的系列产品，而是集中力量生产和销售一流产品； 按标价给批发商15%的毛利以及维护合同的措施，补偿他们在配件方面的损失； 埃特拉－柯柯直销人员寻找潜在批发商，对其进行解释公司产品和收入分配结构； 购买沃圣顿公司，并与沃圣顿公司分销渠道网合并。 效果：非常成功，到1979年公司已和50个批发商签定合同。 3、措施：否定密集式分配渠道，使分配渠道合理化； 试用分开产品系列的政策解决重迭问题； 各地区批发商开会，达到公司与批发商相互帮助，实现各自目标的目的。 效果：市场分额进一步扩大，增加到1981年的7%。 4、措施：借助大量的促销和广告； 为在产品系列宽度上占据优势，将批发商分为A、B、C类，帮助公司确定批发商销售努力程度与提供资源的性质和质量； 效果：批发商已经把公司看作是长期的压缩机供应商，同时公司开始一项批发商发展项目。 四、新特许政策实施带来了什么 新特许政策主要是用高价值的压缩机的特许来奖励那些销售低价值压缩机的批发商，以达到很好销售公司所有产品系列的目的。 这种政策为用户做了什么：因为批发商有销售和支持产品的技术能力，所以给用户带来良好的服务，提供系列完备的产品系列和产品信息，满足细分市场的需求。 这种政策为批发商做了什么：为有能力的批发商提供好的特许政策，增加批发商的收入，鼓励能力一般的批发商，并提供技术帮助和服务。给批发商培训和必要的指导，使批发商感到稳定和持续发展。 这种政策给埃特拉－柯柯公司做了什么：给公司带来稳定有效率的销售渠道，加宽产品系列宽度，使较强和较弱的产品系列共同发展，稳定销售所有产品系列。扩大公司的市场分额，提高销售环节的效率和行业的口碑。 营销小组案例：埃特拉－柯柯公司案例分析 MBA06F TOP8 小组 TOP8：姜超、崔雅丽、张亚威、刘大伟、李俊昊、金世桓、赵斌、