流程与流程管理课件文本.pptVIP

什么对企业最重要？ 流程 VS 人员 流程的层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 流程就是接力跑 最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？ 一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。 跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？ 接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。 人治的危害 原因 企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。 表现 人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。 危害 管理混乱 规则虚设 关系至上 流程不清 标准不明 反应迟钝 成本上升 通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。 从流程的视角来理解管理 虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。 流程管理的核心 从流程的角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系。 流程如何优化 清除 简化 整合 自动化 等待时间 运输 加工（此步骤是否是增值活动） 库存（此库存是否有必要） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验 表格 程序 沟通 技术（低技术能满足要求时不要采用高技术） 工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去） 工作（把一些工作合二为一交由一个人处理） 团队（把一些团队合并处理同一类事务） 通过IT技术简化流程或加快流程周转速度 删除无附加 价值的步骤 简化所有过于 复杂的环节 集成功能理 顺流程过程 加速流程运转提 高流程运行质量 流程优化表现的关键指标 质量 成本 时间/速度 风险 把握现在 成就未来！ * * 流程与流程管理 人 员? 产 品? 流 程? 好的人力资源流程产生优秀的员工 短期具竞争力价值 但不持久 无竞争力价值 理想状态 好的流程可以 产生好的员工 员 工 流程 好 差 好 差 对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 ——迈克尔·哈默 Michael Hammer 管理学界的“革命论” “管理革命”说 ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。 Hammer定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 什么是流程? 输入资源 若干活动 相互作用 输出结果 我满意是因为流程为我创造了价值 顾客 流程的要素 结构性 普遍性 目标性 层次性 动态性 整体性 企业的任何经营活动都是由流程组成的 根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程 流程可以根据行动按层级划分 不同的流程人员之间应有比较一致的理念 流程的特性 服 务 配 送 分 销 成 品 质 检 车 间 调 度 计 划 仓 储 采 购 行 政 后 勤 管 理 财 务 会 计 管 理 人 力 资 源 管 理 技 术 研 发 管 理 战略 / 信息 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 战略流程决定经营（业务）流程的方向， 管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。 流程分类 流程的顾客 所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。 对客户的理解： 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个