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中小型外贸企业的销售薪酬设计探究 (2008-9-8 9:21:00) 　　销售薪酬在世界范围内影响着那些被热情驱动着的、代表他们的雇主利益的数亿销售员。设计得当的销售薪酬方案能够给公司的销售带来显著的增长，因为销售员对金钱奖励的反应比其他员工要强烈得多。笔者在从事中小型企业销售顾问的时候，问到其销售薪酬方案的根据时，他们经常给予我的回答是：它一直以来就是那样，或者它是我们行业的惯例，别人怎么做，我们也就怎么做。似乎很有道理，但是仔细分析，却令人担忧。历史惯例，也就是承继方案，可是现在的市场以及人们在快速变化，销售模式已经在发生快速变化。 　　行业惯例，每家公司的实际情况都不一样，每家公司都有自己的经营特色。但这些企业主对于销售薪酬的设计又非常渴望，经常与笔者探讨销售薪酬的设计问题，笔者也从中学到了很多。鉴于顾问职业的要求，我不能拿他们的例子来探讨，否则就没有人愿意请我为他们的销售顾问。但这个话题却非常有普世意义。 　　笔者有幸在网友的博客看到一家中小型外贸企业的销售薪酬方案，本文就以这个销售薪酬方案来探讨中小型外贸企业的销售薪酬设计。网上是这样描述一家中小型外贸企业的薪酬方案：随着公司生产经营的不断拓展，主导产品在单一淀粉基餐饮具的基础上又增加了A，为了适应业务发展的需要，进一步调动业务员开拓市场的积极性，对业务员考核办法重新进行了修订，从2008年6月1日起试行。1、实行任务考核制度。业务员每月销售任务20万元（A产品内销的按销售实绩乘以0.4的系数抵算任务，外销的全额抵算），公司安排跟单的外贸业务按30%抵任务，跟单的内贸业务不抵任务。当月销售任务完成后工资为3000元，完不成任务的，按比例扣减，扣至保底工资为止（专职跟单的不计任务）。2、实行按销售业绩提成制度。产品出口的按销售额的1%计算提成，公司安排跟单的按0.3%计算提成；产品内销的按销售额的0.4%计算提成，公司安排跟单的B产品按0.1%、A产品按0.2%计算提成。提成均按90%计算到个人，10%作为业务部集体提成，业务部相关人员参与分配。此政策下来，咱们做业务的觉得可以卷铺盖回家了，喝西北风去，保本工资是800。我们可以看出该博友对公司的销售薪酬很不满意，很不快乐！为什么呢？　　　1，这种销售薪酬方案中采取了扣除法。工资在人们的心中含义是只要工作，就有资金，因此，人们的心理帐户是把工资当成属于他自己的，销售薪酬方案中，采取扣减法，就会应证卡尼曼损失厌恶效应，销售员就会感到非常愤怒与痛苦，这种痛苦两倍于损失的收益才能弥补。属于他们的东西被老板借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨老板，销售工作效率就会降低，销售士气就开始低落，并蔓延到整个销售队伍。而且一有机会就会报复老板。笔者在浙江大学外贸总裁实战班，就遇到这样一位学员。他说有个月，他的销售提成奖非常高，高达100多万，结果老板拿出一个销售政策来找叉子，把销售提成扣减到只有10来万。他一怒之下，就自己创业成立外贸公司，把自己掌握的公司客户全部转走。其实“提成奖90%计算到个人，10%作为业务部集体提成”的做法，也属于扣减原本在心理上属于销售员的奖金，故销售员心里是不舒服的。其实可以改成，业务部的集体奖按所有团队成员的个人提成的10%计算。这就是卡尼曼框架效应“同一个问题，两种在逻辑意义上相似的说法，会导致了不同的决策判断”所致。案例中的表达属于扣减法，笔者建议的表达属于“额外加法”。当然额外加法也许会增加销售成本，但是雇主可以通过提成比例率来调整。再说，扣减法带来的隐性销售成本也是非常高的。 　　2，销售配额（俗称销售计划指标）没有起到激励销售员的作用。首先主要是分配不合理，每个销售员（俗称业务员）的销售计划指标都是20万，这种一刀切的分配销售计划指标的方法极不科学，看似平等实际不公平。案例中的跟单员属于售后支持人员，外贸跟单人员却有6万的销售计划指标来考核，而内贸跟单人员却没有销售计划指标。这就难以激励销售员的销售士气。其次对于新产品A，则根据销售实绩乘以系数来分配销售计划指标，内贸的系数为40%，外贸的系数为100%。作为外贸公司这实际上是在鼓励做内贸，比如销售员张先生做内贸，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩为10万，那么其实际销售指标配额为4万，销售指标总配额为24万，如果B产品的销售实绩为10万，那么张先生的销售实绩为20万，销售指标配额的完成率为83.3%。外贸销售员李先生，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩也为10万，销售指标总配额为30万，如果B产品的销售实绩也为10万，那么李先生的销售实绩也为20万，销售指标配额的完成率为66.7%。同样的销售实绩，只是内外贸区别，销售指标配额的完成率就不一样，结果扣除的薪金所得也不一样，外贸的销售员被扣减的薪金多，谁还会快乐地去做