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邱柏森 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”? 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”? 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”? 姓名 在哪里 在干什么 在想什么 最需要什么 课堂练习：请你写出影响下面员工工作热情的关键因素、员工在想些什么、目前最关心什么？你是怎么样知道的？ 案例分析：如何做思想调查 只有这样才能近于正确，才能抽出结论。那种只凭一个人讲他的经验的方法，是容易犯错误的。 被调查者经常会讲出一些典型事例和独到见解，对认识问题很有帮助。调查者一定要十分敏感抓住线索， 多采用讨论式调查 循序渐进，把握时机 抓住线索，顺藤摸瓜 刚开始大家比较拘束，如实介绍目的，多听，不要过多插话，提问。当交谈进展到一定阶段，对方开始放松，拘束消失了，再插话，提问，征求意见自然就转入讨论了。 环境力场图 理念、制度、程序 质量督察、制度督察、程序检查 公司关怀、同事关爱 干部指导示范、同事帮助监督 会议训导教化 制度学习、听证会公告栏、清醒工程考核、1855规则 企业外部的社会环境影响 企业内部环境影响 网站文化、公司活动 兼具理念与实际内容的新人培训及后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。 由同事与顶头上司负责在职社会化培训 建立由内部提拔的政策—雇佣年轻人，从内部提升，并从年轻就开始塑造员工心态。 宣扬典型 雇佣的头几年实施严格的筛选程序。 采用的奖励和升迁标准明确与企业理念一致 奖赏、竞赛、公开表扬奖励符合公司理念的人和事，用明显、游行的惩罚惩处越界的人。 宽容一般性问题，对于违反原则理念的行为严惩不贷 设置诱导员工相信公司理念的机制。 结合管理工作采取措施理论灌输 关键人才的培育—培养机制 培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要 企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通” 集中培训是主渠道 岗位培养是主战场 培养机制如何做 集中培养与岗位培养并行 专才与通才并举 同步培养与超前培养并举 关键人才培养的内容确定 D Group Text Text Text Text 组织任务与胜任能力产生的差异 B Group 当前目标与行为的差距 A Group 战略形势 C Group 工作行为与岗位绩效的差异 战略形势了解 战 略 变 化 领导层 管理层 职能层 专业层 投资方面 产品方面 技术方面 市场方面 营销方面 组织方面 人员方面 品牌方面 服务方面 管理方面 生产方面 设备方面 职能结构 竞争方面 渠道方面 战略伙伴 供应链方面 质量体系 立即调整 3个月内 本年度内 变化内容 培训需求 具体要求 人力资源必须 对决策内容要 有充分的认识 、理解和参与 为了准确把握企业发展目标与方向所需的培训 阶 段 状 态 关 注 重 点 培 训 需 求 筹建阶段 起步阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 为了找出企业行为与企业目标产生的差距点 新人培训 在职员工 领导者 管理者 部门经理 班组长 产品知识 行业知识 岗位技能 专业知识 管理知识 营销知识 通用管理 知识管理 技术管理 领导艺术 团队建设 为了找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异 生产 部门 市场 部门 销售 部门 人力 资源 财务 部门 采购 部门 物流 部门 信息 部门 研发 部门 服务 部门 品控 部门 为了找出组织任务与胜任能力产生的差异 教法：如何教 1、理论联系实际 4、强调启发式教学。 2、教学内容少而精 6、博采众长 5、强调教学与研究相结合 3、因材施教，对症下药 7、教学做合一，精讲多练 学习型组织五项内涵 学习型组织方法 学习型组织核心 学习型组织精神 组织学习的基础 学习型组织的关键特征 发现、纠错、成长 在组织内部建立“组织思维能力”组织成员在工作中学习，在学习中工