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A.O.史密斯热水器柔性化管理案例 超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A．O．接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A．O．必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现，就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释，“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。 每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。 随后，在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等等。 当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。 事实上，对制造企业而言，在一条生产线上大批量生产同一类型产品，无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但A．O．为什么要如此与众不同？ “以前我曾工作于美国一家名为DOVER（杜瓦）的公司，负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应，但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松，竟然做出3天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定，也就是说，它的客户无论何时下单，等待开产的最短周期也必须是3天以上。”正是这样的经历，让丁威充分体验到了企业以客户为导向，而不是以成本为导向，对客户将意味着怎样的贴心与尊重。 于是自从接盘A．O．，丁便定下规矩——生产的最大目标是要在保证质量的前提下，尽可能缩短交货期，以提高对客户的响应速度。而为使这一规定得以有效贯彻，A．O．还特别围绕交货期制定了对生产车间的“COT”e， 订单按期交付率）考核指标。 然而想到不代表做到。如何通过内部入手，调整生产组织形式从而有效达成目标，在相当长一段时间内成为丁威心中挥不去、解不开的困扰。而1992年的一次美国考察，令他突然茅塞顿开 在美国一家专业制造马达电机的公司，丁威偶然发现其生产车间的工人在做电机组装时，始终是在一条生产线上把几种型号品种穿插轮换着做。即哪怕今天的任务量总共是要做500个A、500个B，工人也仍会采取先做5个A，再做5个B，再做5个A、5个B……这样周而复始的轮番生产方式。 “起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看来看去，总算瞧出了门道。”丁威说，“这样的生产方式虽然表面上似乎慢了一些，却能得到额外的好处。首先是组装工人不会养成只凭经验做事的习惯，认为下一个跟手头做的这一个肯定是一样的，反复的转换改变将‘迫使’他们必须始终睁大眼睛，集中精力去关注每一个订单上的每一处细微要求。此外，这种轮换生产方式代表的实质上是一种小批量、多品种的生产能力，所以公司在接单时便不用特别在意用户的下单品种及数量，几百几千台的大单能做，只订一两台的小单也照样能做。” 回到国内，丁便与A．O．的工程师一道设计研发出“快速线、壁挂线、容积线、商用线”这4条“整合了多品种、多尺寸、多规格生产能力”的生产线。“不但节省掉60万～80万元人民币的引进成本，最重要的是在适用性上能与A．O．的生产组织流程十分合拍。” 基础设施建造好之后，A．O．又开始琢磨如何达到最小转换时间。“因为在一条整合度极强的生产线上按照客户订单生产，就意味着我们很可能经常要面对只做2个A，就要转做B，而做5个B又要转到C的状况，所以不同型号模具的随时调整会是给一线工人额外增加的一项工作内容。而生产的经济性却将与模具转换时间的长短成反比。”丁威解释说。 这个问题，最终还是根据一名工人的方案改进的，这个工人通过在自动焊机横梁上安装一把刻度尺来帮助快速确定摆动的小托盘究竟该位移到什么位置，由此焊头精确调整到不同规格内胆所需位置上的转换时间迅速缩短到了3分钟。 “瞧，CI精神又一次帮助了A．O．，让我们的柔性化管理逐步成型。”丁威说。