项目策划每一天(工程轮训1.16)试题.pptx

项目策划每一天 运营中心 懂点运营，很有必要 一、 什么是运营管理？ 3 “运营管理”,贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段对项目开发关键环节进行管理的行为。 “运营管理”工作定位是决策者的参谋部，是解决方案的提供者与监督者。 到位 不越位 —必要时也要越位 关注全价值链 注重工具手段 聚焦关键环节 运营管理 财务面 目标 衡量 资本市场表现 投资人认同 客户面 目标 衡量 房地产市场表现 客户满意度 内部运营面 目标 衡量 关键成功因素 业务流程卓越 学习与成长面 目标 衡量 不断学习与创新 战略 与 愿景 运营管理体系价值 卓越!!! 二、运营管理价值 三、如何做好运营管理工作 5 运营工具 计划 信息 会议 运营工作中应避免 不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊； 总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议； 是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队； 是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带。 四 、 运营管理核心工作 6 “核心工作” 全过程—规划与计划 管理工具与手段—指示、制度、流程、规则、信息等 关键环节—定案会、定位会、启动会、后评估会 “关键环节” 定案会 ——“做不做” 定位会 ——“做什么” 启动会 ——“怎么做” 后评估会 ——“做对没” “核心工作”与“关键环节”是运营工作主要工作，但不是唯一工作。 复杂问题简单化 简单问题重复化 重复问题标准化 五、集团运营管控模式---过渡性 碧桂园未来三年管控基本判断 基于业务价值链，介于战略管控型与操作管控型之间 人：关键人及人 标准； 财：投资、预算 及授权执行； 中间：阶段性成 果管控； 六、运营中心定位 以计划管控为抓手 以运营会议为推手 做合规管理的能手 做集团领导的助手 做知识管理的旗手 做制度规范的好手 做综合协调的巧手 服 务 区 域 项 目 助 推 业 绩 增长 一颗红心 七手准备 服务到位 七手准备 一颗红心：为项目服务！ 项目开发指引 运营中心 如何策划“每一天” 10 可怕的数据，可怕的碧桂园！ 序号 项目 开放 净工期 开盘 净工期 1 湖南衡阳 3.13 4.07 2 南京高淳 4.10 4.33 3 山东淄博 4.20 4.90 4 梅州五华 5.13 5.43 5 茂名高州 5.23 5.47 6 兰州新城 5.47 5.57 7 黄冈浠水 5.10 5.63 8 重庆垫江 5.20 5.67 9 山东海阳 4.40 5.70 10 贵阳花溪 5.00 5.70 序号 项目 开放 净工期 开盘 净工期 11 江西宜春 4.73 5.77 12 重庆璧山 4.93 5.87 13 浙江衢州 5.30 6.00 14 无锡江阴 6.17 6.33 15 福建永春 6.10 6.53 16 四川广元 5.43 6.67 17 福建南安 6.23 6.70 18 四川南充 6.37 6.87 19 梅州兴宁 6.90 7.00 20 江苏宜兴 6.00 7.17 天下武功，惟快不破 如何策划“每一天” 11 能不能再快点？ 如何策划“每一天” 12 详见 《碧桂园集团项目开发指引》 共计38页21930字 项目开发指引基本原则 每一位项目总，尤其是新项目总，以及每一位有志于成为项目总的项目管理者都应该认真研读，用心体会，灵活运用。希望每一位项目管理者及项目团队都能“成就共想、成就共创、成就共享”！ 行动上 标准上 思想上 13 当家作主，用心研究 项目策划，成就共创 基本原则 快好结合，成就共享 第一部分：土地要优质，成就能共享 “一个中心，五种准备” 14 去拿能够获得成就共享的地！ 15 一个中心 准备一 1.组建精干团队 必须由有经验的、具备成功案例的老项目总出任新项目的总经理【见项目指引第4页】 必须具备碧桂园式开发管理能力 是否具备倾销条件是项目最重要的调研工作【见项目指引第6页】 三级策划； 二级督导 对该项目进行充分论证及编制各专业的计划【见项目指引第4页】 快速实现预售条件是各项策 划工作首要目标【见项目指引第8页】 16 列入政府重点工程 市重点工程、绿色通道（保障