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凯恩集团化管理体系附件2 集团关键管理流程设计 集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。本报告仅关注战略流程。 本报告涉及的战略流程主要有： 战略管理和决策流程 计划管理流程 投资管理流程 人力资源招聘管理流程 财务预算管理流程 物资采购管理流程 工程管理流程 等 (其他的流程可以内部为主来进行补充) 一、集团战略管理和决策体系及流程 最高决策机构 集团的最高决策机构为集团管委会（下简称管委会）。 集团管委会职权：管委会除按《公司法》的规定行使职权外，主要行使重大决策的批准和否决权。根据集团实际，行使以下职权： 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。 批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。 确定集团的管理模式和组织机构方案。 确定并协调集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。 批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。 批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。 确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。 批准集团全局性的政策、标准和制度。 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。 第三条：管委会成员 主要成员企业股东或股东代表 部分具有较高素质的中高级经营管理人员 少量对战略决策和大公司管理有相当造诣的外部专家。 管委会成员人数应为单数，现暂定为11－15人。 第四条：管委会设主任一人，由集团总裁兼任。 第五条：管委会下设秘书处，作为管委会的常设机构。秘书处在管委会主任领导下开展管委会的日常工作，并协调管委会下属机构和集团各部门的工作。秘书处设秘书长一人，领导秘书处的日常工作。现阶段秘书处可由战略发展部暂行代替，即秘书处与战略发展部二块牌子一套人马。 第六条：管委会一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。 专家委员会 集团管委会下设若干专家委员会（以下简称专委会）。 专委会的宗旨是创新与发展，为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。 根据企业现状，暂设以下专委会 发展委员会 企业文化专委会 人力资源委员会 技术发展委员会 管委会秘书处同时为各专家委员会常设机构，协调各专委会日常工作。 各专委会委员由相关部门负责人、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。每个专委会一般由5－9个委员组成。 秘书处成员按其专业特长可兼任相关的专委会委员。 各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。能胜任的秘书处成员可兼任专委会主任，能胜任的人员可兼任几个专委会主任；秘书长至少应兼任一个专委会主任；某个专委会暂缺主任时由秘书长暂时兼任。 各专委会职责 发展委员会行使下列职责： 对以下内容开展企划和编制工作，以及进行审议、提供意见和决策依据： ⑴集团长期目标和发展战略； ⑵集团中长期发展规划（５－１０年）； ⑶子公司中期经营计划（３－５年）； ⑷集团公司年度工作纲要； ⑸５００万元以上项目投资； ⑹收购兼并项目； ⑺股票上市及股权安排； ⑻内部资产重组； ⑼新事业单位设立。 提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。 根据集团发展需要不断提供国内外必威体育精装版管理观念和动态。 评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。 对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。 指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。 第二条 企业文化专委会职责 从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机制的目的。 审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。 指导构建集团的ＢＩ体系。 对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。 对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。 挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。 促使集团精神文明的形成和完善。 人力资源专委会职责 提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。 根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。 指导构建集团的激励机制。 指导构建集团的人力资源培训和管理体系。 组织制订并审议集团的人力资源政策方案。 审议确定集团的薪酬方案 技术发展委员会职责 根据集团发展规划制订集团科技发展规划。 制订集团科技管理体系和科技政策。 促进现有生产工艺、配方的优化改进。 组织集团内的科技攻关活动，设计集团科技攻关项目，统一调度科研经费。 追踪国内外相关科技信息动态。 设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。 根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。 对集团内科技成果进