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【话管理】遵循“五化”冲刺2012 来源：首阳山发电公司总经理、党委书记 作者：石晓峰 字体： HYPERLINK javascript:fontZoom(16) 大  HYPERLINK javascript:fontZoom(14) 中  HYPERLINK javascript:fontZoom(12) 小 　　集团公司2012年工作会议召开以来，系统内各分子公司、基层企业相继召开工作会暨职代会，贯彻落实集团公司“管理提升年”各项工作部署。那么，如何才能落实好上级和本企业工作会的精神，完成全年工作任务？笔者认为，应遵循“五化”要求，即“管理目标化、工作项目化、结果平台化、晋升业绩化、监督事前化”，切实提升管理水平，以更加有力的举措向2012年各项目标任务冲刺。 　　管理目标化。目标是我们工作的方向和要实现的愿望，没有目标，工作起来就没有方向、激情和动力。目标管理，就是管理目标化，就是通过管理目标，把企业内部各个部门、各个环节和每个人的工作，全面组织与协调起来，有效合理地开展生产经营活动。从横向来看，它统领了企业生产、技术、人力、物资、财务等各项专业管理；从纵向来看，它包括了企业内部各部门、各环节和每个人的工作目标。 　　每个企业要依据工作会确定的年度工作目标，抓紧时间做好动态建标等工作。每个部门、班组和个人，应该按照企业总体目标要求，依据逐级具体化原则，结合自身岗位和工作实际，结合“两全”管理需要，找准定位，明确方向，制定清晰、可用数据量化的具体工作目标，完善可操作、可执行的各项保证措施，通过各级目标控制，支撑起企业生产、经营和发展的总目标。 　　工作项目化。“没有项目就没有发展；没有项目，一切都是空谈。”项目不仅是管理创新的平台，也是创先争优的载体。项目管理是抓落实的有效方法，是求真务实作风的体现，更是工作能力和智慧的集中展示。企业发展需要成功的项目来实现，企业质的飞跃需要项目进行量的积累。所以，我们必须聚焦项目，实行工作项目化。 　　面对异常复杂的经营环境，需要我们充分调动各方力量，着力抓好电量、电煤管理攻坚。电量是我们最大的收入来源，燃煤是我们最大的成本支出。有关电量争取的争量保价问题、机组运行方式优化问题，以及燃煤采购的市场供求变化、季节变化、配煤掺烧等事项，都需要我们梳理和研究，做好经营预警工作。按照可操作、可执行、可量化、可监测、可评估、可考核的原则，继续实施工作项目化，才能将我们正在干的工作、将要干的工作，根据轻重缓急理清次序，明确项目内容、完成时间、责任人和结果。 　　结果平台化。面对工作中经常发生的“任务不到人、责任不到岗、量化不具体”、“工作布置容易落实难，定性容易定量难”等问题，不论是贯彻落实集团公司“管理提升年”的总体要求，还是从企业实现增盈、提升各项管理水平的实际出发，都需要我们提高工作标准，突出抓好工作量化对标，全面推行精细化管理，建立结果平台化考核机制，变相马为赛马。 　　首先，工作中需要提高对量化对标和精细化管理的认识，克服畏难情绪，细化岗位工作责任和指标管理，拿出“工作好坏自己说了不算、干了才算”的精神，敢于在公开、公正、公平的考核平台上亮相。其次，要在已经建立的各种平台基础上，以集团公司和国内先进水平为标杆，认真研究工作绩效的量化标准，进一步完善企业内部各部门的业绩展示平台、生产经营指标对标平台、岗位对标平台等，用对岗位、部门工作过程管理的指标数据，体现年度管理水平、工作能力和工作成果，以此评选年度先进，树立典型。 　　晋升业绩化。现代企业的核心竞争力是人才的竞争。要解决留住人才的问题，就必须以业绩为量化标准，敞开岗位晋升通道，让工作业绩好、责任心强、干事创业能力强的优秀人才，有更多的机会脱颖而出。　　首先，要以晋升业绩化为导向，完善人才成长的环境，健全以考核评价为基础，与岗位责任、风险和工作业绩相挂钩的人才评价和择优聘用、优胜劣汰的人才任用机制。其次，要深化“两全”管理工作，探讨短期和中长期激励相结合的薪酬激励机制,将收入分配与员工的实际才能和贡献结合起来；根据岗位指标完成情况，分专业、分层次进行排序，据此晋升工作岗位；实施岗位轮换交流，扩大员工施展才能的舞台。第三，要强化党委在员工晋升管理中的监督作用，切实做好“五管”、把住“五关”，即管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好使用关。 　　监督事前化。在监督的事前、事中和事后三个环节中，事前防范起关键作用，投入成本最低，实际效果最好；事中控制强调过程管理，发现问题可以及时纠偏，减少损失；事后处置强调结果的处理和经验的反馈，但已经发生无可挽回，成本最高。尽管我们在实际监督中，也建立了检修质量保证体系、安全风险库和岗位廉政风险点库