华为战略.docVIP

华为公司发展战略及独特的竞争优势 华为通过国际化的公司层战略，组织变革、流程重组、降成本等一系列的业务层战略取 得了今天的成就，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势。 4.1 公司层战略 4.1.1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和 地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，5%的销 售额都来自海外市场。 经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。 目前，在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听 客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研 究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进 行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本 地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区 的社会经济发展作出了贡献。 4.1.2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投 入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解 决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接 入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国 的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作， 实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 4.1.3 标准与专利 华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个 国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任 ITU-T SG11 组副 主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员 等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专 利中，华为占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利：19 187 z 已授权专利：2 742 4.2 业务层战略 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人 们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价 值链的利益。 我们分析以上4点总结出以下结论： z 第1点“为客户服务”是核心，以下所有战略都围绕这个核心。 z 第2点是华为成功的4大法宝。 z 第3点是组织保证。 z 第4点是华为的外交战略。 针对以上核心战略，华为近年来实施了一系统变革。 4.2.2 管理体系 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、 Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应 链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践， 建立了基于IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理， 保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。 4.2.3 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）为主 干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界 实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 4.2.4 组织变革 从产品线变革开始，以公司经营管理团