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XX公司制度改善计划 摘要：XX公司存在员工缺乏工作热情与责任感，以及绩效考核制度缺乏效果等问题。行动学习小组通过深入的调研与访谈，最终确定的本次行动学习目标是通过优化绩效与激励机制提升员工满意度提升10％。通过多次的现场研讨以及风险评估，制定了绩效考核方案并加以实施，从而推动了企业在人力资源管理管理，特别是绩效考核方向的变革。 ………………………………………………………………3 企业调研……………………………………………………………………………5 制定目标和现状分析………………………………………………………………6 确定达成目标的路径………………………………………………………………9 风险评估 …………………………………………………………………………13 方案的实施 ………………………………………………………………………15 结语 ………………………………………………………………………………19 一、项目背景及公司简介 公司简介 xx国际公司，为全球最大的汽车零部件制造商之一，也堪称全球最多元化的汽车零部件供应商。世界500强企业，总部位于加拿大安大略省。2011年全球销售额287亿美元。作为一家世界五百强企业，公司在全球共设有294家工厂，87个工程、研发和销售中心，拥有超过11万名员工，服务于北美、南美、墨西哥、欧洲、南非和亚太区等26个国家和地区。该公司在中国已设有18个工厂、6个工程研发中心，拥有近八千名员工。而旗下所有的产品事业部有座椅、内外饰、车镜、闭锁、斯太尔、动力总成、电子等均已在中国设有制造工厂及工程中心，公司在华总部设在上海。 目标企业其车镜有限公司是该公司在2003年全资收购了美国的一家公司100%的股权，并且把收购的公司在中国的两家合资工厂一并收购后成立的。成立伊始，公司总部将中国工厂的中层领导层全部解除职务，并外聘年轻的大学毕业生进入公司来领导各主要的职能部门。 项目背景 公司的架构主要是以项目开发为导向的，公司的架构如同大多数外资企业在华办事处一样比较扁平。值得注意的是尽管项目经理为项目的主要发起人但没有行政权力去管理其他部门对项目执行的情况。 通过项目介绍人对公司概况的介绍以及小组各成员的问询和初步诊断，总结该公司存在如下问题： 1）在问题（客户投诉，严重产品质量问题，召回，等等）发生以后存在职责不明，互相推诿的情况发生。质量部做为评判部门，得出的结论常常让其他部门不服，最终归责无法确定，最后不了了之。 2）公司虽然严格按照TS16949执行产品设计和生产流程，但老资格员工的总是习惯于不按流程办事，从而导致出现问题后权责不清，也对其他按流程办事的员工造成绩效和其他不良影响。 3） 受项目开发硬性时间的影响（3个月），各部门间在协同配合时存在互相拖后腿，不按时完成自己份内开发工作的情况。导致很多项目虽然准时完成但存在很大的质量隐患。 4） 设计部门既要承担新产品设计任务，还需对已完成产品的设计缺陷负责。从而对员工的工作热情和积极性产生负面影响。 5） 项目经理虽然对项目有着所属权但在调动其他部门工作时，时常力不从心，项目经理在其他部门也缺乏固定的合作伙伴，项目的分配随机性很大，因此在操作时项目经理经常要对口其他部门的多个工程师。 6）公司执行层面多为原私营企业所留下的班底，流动率，自我感觉良好且极低且难以调动工作的积极性。 7）公司副总的期望：可以通过一套有效的绩效考核机制激发员工的工作热情及责任感。从而降低项目研发阶段的出错率以及之后产品交付顾客后的质量投诉。 二、企业调研 带着企业现状的问题总结，2013年11月22日，全体组员对该公司进行了一天的实地调研。主要是对公司总经理及各部门代表进行访问，收集各方面反馈信息，实地了解企业的主要问题及老板的困惑。 本次采访分为三个小组进行，主要针对课题反映的人力资源方面存在的问题：1、在客户投诉、严重产品质量问题、召回等发生后，存在职责不明、互相推诿的情况；2、公司虽然严格按照TS16949执行产品设计和生产流程，但老资格的员工总是习惯于不按流程办事，导致出现问题权责不清，并对其他按流程办事的员工造成绩效和其他不良影响；3、研发部门之间协同配合时，常发生前一部门延期交付，后一部门必须赶工完成，导致项目虽按时完成但存在很大的质量隐患；4、设计部门在新产品设计的档期内还要对返回的有缺陷的产品负责，长期循环对员工的工作热情和积极性产生了负面影响；5、公司执行层多为原私营企业留下的班底，流动率极低，自我感觉良好且难以调动其工作积极性。 针对上述问题，我们首先对公司总经理进行了一场访谈。该企业前身原是一家私营企业，后被现在公司收购，因此很大一部分员工都属原私企留用下来的老员工，老员工安于稳