第七章绩效考核与管理概述.ppt

三、工作成果评价法—目标管理评价法 目标设定的SMART原则 S：specific 明确可行的 M：measurable 能够衡量的 A：attainable 可以达成的 R：related 结果导向的 T：time 时间限制的 四、影响绩效考核方法选择的因素 五、KPI 关键绩效指标法 是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。 企业级关键绩效指标体系； 部门级关键绩效指标； 个人级关键指标 KPI特征： 1、必须具备可量化或可行为化的基本特征； 2、对企业经营战略目标有增值作用； 3、是企业主管和员工沟通的要点 建立KPI指标的要点在于流程性，计划性和系统性 明确企业战略目标，找出企业业务重点，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标。 各部门根据企业级KPI建立部门级KPI，并进行分解，确定相应的要素目标，确定指标评价体系。 KPI进一步细分为各职位的绩效衡量指标。 设立评价标准。 审核。 六、平衡计分卡 平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确考评公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器 我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。 卡普兰 绩效考核与管理 第七章 第一节 绩效考核与管理的基础 二、绩效管理的内涵 是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。 绩效管理的循环过程 绩效计划 绩效实施与监控 绩效考核 绩效反馈面谈 组织目标分解 工作单元职责 活动：与员工一起确定绩效目标/确定目标和行动计划。 时间：新绩效期间开始时 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效时间 活动：主管人员就考核的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 活动：考核员工的绩效时间：绩效实践结束时 考核结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等 正确处理绩效管理需要注意的问题： 绩效管理是一个完整系统； 绩效管理强调目标管理； 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。 美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。 绩效考核与管理的目的 绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作得更好。 绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。 建立一个员工绩效的档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策。 不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。 有效绩效的标准 有效的绩效考核体系应该同时具备五个特征： 敏感性— 可靠性— 准确性— 实用性— 可接受性— 区分员工效率高、低 评价的一致性 收益大于成本 得到管理人员与员工的支持 把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来 员工绩效考核系统容易出现的问题 只要求员工的直接上级对员工进行评价； 工作绩效评价的标准不稳定； 评价值个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况； 考核过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，降低了员工的接受和认同的程度； 经理人员很少向员工提供绩效评价信息的反馈。 第二节 绩效考核体系的设计 1、评价者的选择； 2、评价信息来源的选择； 3、评价者的准备； 4、绩效评价标准的类型； 5、绩效评价方法的类型； 6、工作绩效评价的周期。 一、评价者的选择 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价 360度评价 争论 优点： 全面、 减少偏见 缺点： 复杂 二、评价信息来源的选择 1、信息来源：上级、同事、下级、自己、客户 2、首先要明确绩效考核的目的：为谁服务，以及需要这些信息来做什么？ 员工绩效考核的 标准 和 执行方法取决于开展绩效考核的目的。 三、评价者的准备 对评价者进行培训，减少绩效评估