做机制学员用1.pptVIP

一、 什么是机制？ 案例分析：沃尔玛的当日销毁制度 北京石景山区的沃尔玛山姆会员店有一个奇怪的制度，就是每天打烊时必须将当天的熟食制品全部销毁，不允许低价出售，更不允许发给员工。很难让人理解的是：这不是很浪费吗？ 奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文化 案例：华为的考核晋级和淘汰机制 华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么企业的文化和价值观？ 小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手段之一。 分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？ 举出三个你认为最严重的问题。 例如：1、部门之间推诿扯皮----明确客户关系，建立工作流程 2、开会无效率，会后不了了之----建立会议备忘录制度和检查机制 3、权谋、面子文化严重----建立开放的沟通机制 二、如何做机制？ 3、推广要点 训练：小机制做辅导、训练，然后正式实施。 试点：大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。 案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度 安利的奖励机制可以让世界上３００万直销员在没有底薪的情况下，每年创造几十亿美金的营业额，安利的奖励机制是如何建立的？是如何推广的呢？ 分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。 做机制训练一览表 三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？ --4R业务运营体系 说 明： 4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，4R就是战略执行、文化落地的机制。 4R是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，从时间上讲，是公司纵向的管理体系，是条条，这类机制是时间性的循环运营。 4R做的是以结果导向文化为核心的业务质询机制，在对结果的跟踪与检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。 （一）4R在机制中的位置 机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体系，4R是其中之一，是动态管理系统中的计划管理体系，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业化，我们的流程、标准和管理工具等。 动态管理体系包括决策系统（战略），执行系统（运营），4R是运营系统的管理体系，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。 中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！ 中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！ 中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！ 中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却 缺执行力！ 4R是什么？ 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。 锡恩4R业务管理系统之R1 最后通过会议的方式就目标达成一致 参与人员： 总经理 相关部门人员 企划部 锡恩5年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系 R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！ 是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法： 把任务交待变成结果定义 不要讨论目标，要讨论行动措施 关键职责的关键点 R2—关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！ R1是我要你干， R2是你要干！ 关键职责的关键点 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！ 都负责，就是都不负责 周五高层会，老总说商业街4号楼马上就要使用了，夜间照明还没有解决，相关部门讨论解决一下。 工程部、采购部、研发部开始讨论解决。会后，12月7日研发部出了一张方案图给了采购部和工程部。 可是，很长时间还是没有结果，问题还是没有解决，客户非常不满。 原因是采购部认为设计的产品太贵，需要降低成本，正在询价；工程部认为设计的深度不够，无法施工。大家不知道该听谁的。 责任没有一对一，就没有人对此事的结果负责。部门之间不配合、推诿也是重要因素。 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 R3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。 通过制度化的