如何让企业摆脱低速增长或增长停滞的困境.docVIP

如何让企业摆脱低速增长或增长停滞的困境 大体办企业的人，没有不希望业绩飘红，利润充裕，基业长青的。老板们也总是憧憬并向所有人描绘着企业宏伟的未来。但骨感的现实告诉我们，中小企业的平均寿命是2.5年，集团企业的平均寿命也不过才7-8年。特别是08年金融危机过后，许多中小型的民企都面临着这样一种情况：市场下滑，利润减少，成本飙升，企业陷入低速甚至下滑的发展泥沼。2012年，我接触的一个规模在1个亿左右，做数码产品的企业，老板几次和我感慨地说，“公司已经连续三年没挣到钱了，而且眼看着形势越来越差，怎么办！”和他类似的，越来越多的管理者发现企业的理想与现实似乎渐行渐远。 如何使企业摆脱低速增长或增长停滞的困境？面对诸多的内部和外部的问题，企业该如何破局？在多如繁星的管理理念、方法和工具中，企业应该如何选择？怎样实施才能保证企业重回增长的快车道？企业如何能尽快的遇见理想中的自己，实现企业家的梦想？本文旨在依据笔者多年的咨询经验，为企业提供一个简单、可实施的思考路径，给正在努力带领企业走出困境的管理者提供一些参考。 一、你的企业发展遇陷于困境了吗？ 对于困境的认知，不同的企业有着不同的衡量标准和灵敏度。有的企业看销售收入；有的企业看利润；有的企业看市场竞争格局；有的企业看市场、技术趋势的发展。有的企业到已经出现持续的销售收入下滑后才感觉到企业发展出现了问题；有的企业在业务增长放缓时就提高了警惕；有的企业在业务依然高速增长时就意识到了问题。显然，对企业困境发现的越早，调整的余地和改变的空间也就越大。但遗憾的是，在现实中，许多企业往往是到了持续几年收入、利润下滑，才不得不向外界寻求帮助。下面就以几个比较典型的困境情况进行分析，请企业的管理者参照并考虑自己企业所出现的问题 业绩的困境 企业业绩持续下滑。这是一种最显而易见的问题。当企业出现持续的业绩困境时，所有的管理者都提高了警惕。在2011年的时候，我接触过一个做风力发电设备的企业，其销售业绩比上一年出现了50%以上的下滑。并且在当年也没有很好的转变，于是开始向咨询公司寻找解决办法；另一家做数码产品的商贸企业，已经连续三年企业盈利能力下降，只能做到收支平衡…问题是，这种现象并不是个别存在的。据相关公司在2013年对中小企业进行的经营状况调查数据显示，有2/3的企业利润下滑或没有增长，六成企业不看好未来三年的前景。 成本持续上升。有时，企业的销售额在增长，但企业的利润却没有同比例的增加。曾经有一个客户两年前的营业额是2000多万，随后的两年都以1000万的量级增长，但其利润却没有以50%的速度提升。那些增长的销售额被以180%速度增长的销售费用抵销了。 团队的困境 企业的CEO与高层团队之间无法沟通。几乎所有的公司都会招开总经理办公会之类的管理例会。在这种会议上，公司的CEO与高管之间往往存在“打乒乓球”的现象。当老板兴奋的提出一些企业发展的要求和前景时，高管及中层管理者们要不就是紧闭双唇，用无声表示自己部门的抗议，要不就是先表面赞同几句，然后以婉转的方式提出公司实现这种前景的种种困难。直到老板说了一句“下来再商量一下”这种没有结论，无法落地的话作为结束。而会议结束后，我们则会分别从经理和老板的口中听到内容雷同的报怨：“老板的想法太不现实了！”，“这些人已经跟不上我的思路了！”这种较量的结果无非是两种，一种是强势老板在几乎全员反对的情况下继续推行他的计划，另一种是老板再也不想做这种无畏的沟通，任由经理们控制会议。但无论是那一种情况，最终的情况是老板的思路与下属的想法无法统一，在执行层面就会出现很多打折的问题。 企业的员工常常报怨公司的各部门协同性差。所有的制造型企业都有个生产协调会，来统一解决由业务部门反馈的企业产品在市场上的一些问题。但这种会基本都是没有结果，找不到责任人的吵架会。销售部说生产部的出货不及时，产品质量欠佳，产品性能不如竞争对手；生产部怨销售部订单总不按计划来，插单，急单太多，影响了正常的生产安排，采购部的原料采购不能满足生产需求，产品性能是研发部没能设计出更优的产品；采购部指出就是因为公司的工艺技术和设备原因，加之销售量的不稳定，无法让他们及时采购到质、价更优的产品；研发部也提出公司产品的优势没有被销售部充分向客户解释出来…即便不是制造类型的公司，这样的扯皮会大家也不会感到陌生，最终的结果是，除了老板之外，所有的人都无辜的，所有的员工都是勤勉的，公司的产品是最好的，问题都是别人的。于是，公司的断货、维修不及时、客户满意度不高等种种问题也就一直被讨论着，但也一直没有被解决。 人员的困境 公司的管理层能力不足，大多是“矬子里面拔出的将军”。我们见到的大多数中小企业的管理者，其管理能力都有所欠缺，甚至是极为缺乏，即使是有“XX总监”头衔的也不例外。一次，我们发现一个企业销售部门员工的