用人大学经验分-精品课程是这样炼成的.docVIP

精品课程是这样炼成的 口述：田俊国 采访整理：徐志红 原文发表于《商业评论》2012年6月号 ====================================== 【博主前言】蛇年春节的时候，在京东买了一本用友大学校长田俊国先生所著的《上接战略，下接绩效——培训就该这样搞》，读完后给我很大的启发。特意又找来一篇发表于《商业评论》2012.06上的文章——《精品课程是这样炼成的》，从事HR或者培训的同仁都来学习一下！ ======================================= 我意识到，要改变企业大学在人们心目中的“养老”地位，改变自己在组织中的地位，就必须打破企业内部培训的这种恶习循环，重新构建良好循环。这个良好循环的开始，有赖于我们打造上接战略、下接绩效的培训。 精品课程的根本——上接战略下接绩效 提出这样的培训战略，与我做业务部门总经理的经历不无关系。回想自己当年做业务时，对培训的重视也不够，究其原因，无非两条：一是培训的内容跟业务联系不紧密，二是培训跟绩效的相关性不明显。 为什么培训部门规划出的课程不是业务人员真正需要的？症结出在：培训需求调查原本是一个过程，而大多数公司的培训部却只看重调查的结果。虽然培训课程往往是根据培训调查需求生成的，但业务人员在做需求调查问卷时本着敷衍的态度，这样调查出来的培训需求，无非是演讲技巧，沟通技巧等，和业务部门的能力欠缺没有什么关联。业务部门嘴上说他们需要的，往往并不是他们真正需要的。再加上最近几年培训部门跟风追赶管理时髦，经常是外面流行什么就买什么：今天流行平衡记分卡，就给大家培训平衡记分卡；明天流行五力模型，就给大家培训五力模型……培训规划虽然是根据培训需求调查制定出来的，但培训内容并不是业务人员真正所需。更重要的是，不同的课程背后都有其管理哲学和基本假设，一旦企业自己的经营哲学和课程的主张不一致，培训反倒会起反作用。同时，因为培训跟业绩关系不直接，业务人员面对培训自然是能溜则溜。因为我有做业务的经历，我本能地站在业务人员的角度思考问题，这恰恰让我豁然开朗：培训课程只有紧贴业务，对业务有帮助，业务人员才会欢迎。 那么，如何了解业务部门的真正需求呢？要知道，很多时候，即使是业务部门，也说不清自己想要什么。我们的做法是行动学习，用培训部门的专业逻辑来帮助业务部门翌年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力，根据团队的能力情况来分析培训目标，最后再来看培训资源。这是一个过程，而不是一个结果，在这个过程中，业务部门真正需要的能力，以及能力背后需要的培训也就自然显现出来了。 比方说，2010年公司咨询实施总部的一项核心业务策略就是突破大项目实施的瓶颈。这是因为随着公司客户经营的深入，项目规模不断升级，大项目越来越多，对项目经理的项目把控能力提出了很高的要求。为此，用友大学和咨询实施总部联合组织了全国三十多名大项目经理，用一天的时间“行动学习”，我亲自当催化师，在业务分析、能力现状分析、能力目标制定、所需能力分析及分类、培养方式研讨等多个环节开展了面对面的探讨，最后我们共创出来七门针对性的课程，定义了每门课程的目标和核心内容。这个过程根本突破了以往培训的惯用套路，在培训部门的帮助下，培训课程的内容由业务人员自己亲自梳理出来，真正可以解决业务难题，提升绩效。 在我看来，上不接战略下不接绩效的培训都可以省去不做，所以我们坚持紧贴业务的策略。每年的精品课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略来开发。用友大学并没有可以建设序列课程体系，但是，三四年下来，我们的课程体系随着公司战略的变化，几乎自然就积攒起来了。 用友大学还立下了另一条标准，即坚持精品路线不动摇。我们的逻辑很简单，哪怕我用大半年时间开发课程，而培训时间只有半天，但这两天的课我要让学员一年也忘不了，当学员们感受到和以前不一样的培训时，用友大学的内部品牌形象就慢慢建立起来了。 精品课的“五行” 定下了培训战略后，我开始思考精品课程的开发。在我看来，一门课程被称为精品课程，一定要经得起五个维度的考验——课程的目标、内容、形式、逻辑和过程，我把这五个维度称为精品课程的“五行”。课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类，不同内容用不同的方式传授；形式要创新，采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课程过程，才能把课堂知识内化成自己的能力；逻辑是课程的主线，逻辑要简单、有力，课程结束后大家能记得住；过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成年人生理和心理的特征，也要考虑到内容的起承转合与跌宕起伏。要判断课程好坏，用着五个维度形成的